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quinta-feira, 20 de junho de 2013
Gestão de Negócios: Estratégias de Marketing para sua Empresa
A professora Ana Paula de Lima da Silva fala sobre Estratégias de Marketing.
quinta-feira, 28 de fevereiro de 2013
10 atributos que todo líder tem que ter
Por Daniela Barbosa para Exame
Para se tornar campeão, um atleta precisa treinar duro todos os dias, ter persistência, ritmo e disciplina. E no mundo corporativo não é muito diferente. Segundo Ram Charan, um dos maiores gurus de gestão da atualidade, grandes líderes precisam ter qualidades essenciais para obter sucesso e muitas delas só são alcançadas com muito treino e dedicação.
De passagem pelo Brasil, Charan – que é consultor de importantes empresas, como GE, Novartis e DuPont – participou como palestrante da HSM Expomanagement e listou 10 atributos fundamentais que todo líder de sucesso do século 21 precisa ter. Veja, a seguir, quais são eles:
1 – Ame a mudança
O mundo anda muito dinâmico e todos os dias surgem novidades. Segundo Charan, um líder de sucesso precisa estar atento a todas elas. “Eles devem procurar as mudanças, criá-las e amar tudo que é novo. A Apple é um bom exemplo. Em 1997, a companhia estava à beira da falência, mas seu líder, Steve Jobs, acreditou no novo e consegui transformar a companhia na maior do mundo", disse.
2 – Seja veloz
Muitas companhias demoram a reagir às mudanças, mas ser veloz nos dias atuais é essencial, alerta o consultor. “As empresas e seus líderes precisam estar atentos. Veja, por exemplo, a Nokia e a RIM, que demoraram a reagir e deixaram a Apple avançar no mercado de smartphones com o iPhone. O que elas estão fazendo agora? Correndo atrás do prejuízo. Não se pode esperar muito, velocidade nesses casos é fundamental.”
3 – Reposicione o negócio
Saber a hora certa de mudar também é característica essencial de todo bom líder, afirma Charan. Segundo ele, a Samsung soube o momento de apostar em um novo mercado para lidar com uma realidade distinta e competir de igual para igual com a concorrência. “É preciso usar a imaginação e aprender a enxergar o mundo como um todo.”
4 – Inspire e encoraje
Para Charan, todo líder precisa ser inspiração para as pessoas que o cercam. “Inspirar o outro é algo que vai continuar sendo importantíssimo em qualquer situação. Todo gestor precisa assumir esse papel e multiplicar essa competência.”
5 – Tenha visão tangível
Outro atributo fundamental para um líder de sucesso é ter visão, mas uma visão tangível, palpável, explica Charan. “Ela precisa se prática e razoável. E o mais importante: não pode estar obsoleta."
6 – Rodeie-se de pessoas capacitadas
De nada adianta ter ideias brilhantes e inovadoras se não houver pessoas capacitadas na empresa para executá-las. De acordo com Charan, todo líder precisa estar cercado de pessoas que saibam traduzir sua visão. “Mas para isso os funcionários precisam comprar as ideias e agir", sublinhou.
7 – Esteja conectado
O mundo hoje está todo conectado e é muito possível que um acontecimento na China impacte diretamente os negócios de uma grande companhia. “Por isso, um bom líder precisa estar antenado a tudo e a todos. Precisa saber a importância dos acontecimentos e ter bom-senso para saber o impacto de um evento nos negócios”, reiteirou.
8 – Mantenha os pés no chão
Se for para cair, que a queda seja pequena. Para Charan, uma competência fundamental de um bom gestor é ter sempre os pés bem próximos do chão. “Os mais jovens não costumam ser assim, mas é preciso praticar esse atributo”, recomendou.
9 – Questione
Fazer perguntas também é fundamental. “Ninguém sabe tudo e vamos combinar que todos os dias surgem novas informações. Por isso, questione, duvide e não se sinta mal. Saber questionar é um atributo de um gestor de sucesso", afirmou Charan.
10 – Use a imaginação
Um bom líder precisa antes de tudo confiar no seu cérebro e acreditar na sua imaginação. Sem imaginação não se vai a canto algum. “É preciso ser criativo, use sua imaginação todos os dias e exercite-a. Com o tempo, ela vai trabalhar sozinha”, finalizou.
Para se tornar campeão, um atleta precisa treinar duro todos os dias, ter persistência, ritmo e disciplina. E no mundo corporativo não é muito diferente. Segundo Ram Charan, um dos maiores gurus de gestão da atualidade, grandes líderes precisam ter qualidades essenciais para obter sucesso e muitas delas só são alcançadas com muito treino e dedicação.
De passagem pelo Brasil, Charan – que é consultor de importantes empresas, como GE, Novartis e DuPont – participou como palestrante da HSM Expomanagement e listou 10 atributos fundamentais que todo líder de sucesso do século 21 precisa ter. Veja, a seguir, quais são eles:
1 – Ame a mudança
O mundo anda muito dinâmico e todos os dias surgem novidades. Segundo Charan, um líder de sucesso precisa estar atento a todas elas. “Eles devem procurar as mudanças, criá-las e amar tudo que é novo. A Apple é um bom exemplo. Em 1997, a companhia estava à beira da falência, mas seu líder, Steve Jobs, acreditou no novo e consegui transformar a companhia na maior do mundo", disse.
2 – Seja veloz
Muitas companhias demoram a reagir às mudanças, mas ser veloz nos dias atuais é essencial, alerta o consultor. “As empresas e seus líderes precisam estar atentos. Veja, por exemplo, a Nokia e a RIM, que demoraram a reagir e deixaram a Apple avançar no mercado de smartphones com o iPhone. O que elas estão fazendo agora? Correndo atrás do prejuízo. Não se pode esperar muito, velocidade nesses casos é fundamental.”
3 – Reposicione o negócio
Saber a hora certa de mudar também é característica essencial de todo bom líder, afirma Charan. Segundo ele, a Samsung soube o momento de apostar em um novo mercado para lidar com uma realidade distinta e competir de igual para igual com a concorrência. “É preciso usar a imaginação e aprender a enxergar o mundo como um todo.”
4 – Inspire e encoraje
Para Charan, todo líder precisa ser inspiração para as pessoas que o cercam. “Inspirar o outro é algo que vai continuar sendo importantíssimo em qualquer situação. Todo gestor precisa assumir esse papel e multiplicar essa competência.”
5 – Tenha visão tangível
Outro atributo fundamental para um líder de sucesso é ter visão, mas uma visão tangível, palpável, explica Charan. “Ela precisa se prática e razoável. E o mais importante: não pode estar obsoleta."
6 – Rodeie-se de pessoas capacitadas
De nada adianta ter ideias brilhantes e inovadoras se não houver pessoas capacitadas na empresa para executá-las. De acordo com Charan, todo líder precisa estar cercado de pessoas que saibam traduzir sua visão. “Mas para isso os funcionários precisam comprar as ideias e agir", sublinhou.
7 – Esteja conectado
O mundo hoje está todo conectado e é muito possível que um acontecimento na China impacte diretamente os negócios de uma grande companhia. “Por isso, um bom líder precisa estar antenado a tudo e a todos. Precisa saber a importância dos acontecimentos e ter bom-senso para saber o impacto de um evento nos negócios”, reiteirou.
8 – Mantenha os pés no chão
Se for para cair, que a queda seja pequena. Para Charan, uma competência fundamental de um bom gestor é ter sempre os pés bem próximos do chão. “Os mais jovens não costumam ser assim, mas é preciso praticar esse atributo”, recomendou.
9 – Questione
Fazer perguntas também é fundamental. “Ninguém sabe tudo e vamos combinar que todos os dias surgem novas informações. Por isso, questione, duvide e não se sinta mal. Saber questionar é um atributo de um gestor de sucesso", afirmou Charan.
10 – Use a imaginação
Um bom líder precisa antes de tudo confiar no seu cérebro e acreditar na sua imaginação. Sem imaginação não se vai a canto algum. “É preciso ser criativo, use sua imaginação todos os dias e exercite-a. Com o tempo, ela vai trabalhar sozinha”, finalizou.
segunda-feira, 25 de fevereiro de 2013
4 tipos de líderes que fazem os funcionários abraçar a causa
Por Marcela Ayres para Exame
Fazer com que pessoas diferentes, com aspirações e salários também distintos acreditem no propósito da sua empresa parece uma tarefa difícil? Talvez você não esteja assumindo o papel de líder como deveria. Na visão de Mehrad Baghai e James Quigley, autores do livo "O poder da união - como ações individuais geram uma força coletiva", engajar os colaboradores de maneira afinada é crucial para a empresa crescer. E isso se torna um tanto mais fácil quando a estratégia da companhia se alinha com o estilo de gestão adotado entre as quatro paredes.
Partindo do pressuposto que para cada modelo de negócio há um tipo de liderança que funciona melhor, Baghai e Quigley identificaram oito perfis que incentivam com sucesso a colaboração eficaz. Para isso, levaram em conta uma pesquisa de dois anos conduzida pela consultoria global Deloitte, que atua em cerca de 150 países.
Os quatro principais perfis refletem as características que diferenciam o modo como o negócio é tocado em empresas como a Apple e o Cirque du Soleil. Vejam quais são eles a seguir:
1. Proprietário (com locatários) - e a divisão da torta da Apple
Funciona para quem controla ativos cujo valor aumenta com a demanda, tem concorrentes fracos e possui um modelo de negócios que precisa agregar usuários em escala crescente
Um ano depois do lançamento do iPhone, a Apple abriu as portas do seu famoso varejo virtual, a App Store. No primeiro mês de operações, a "loja" gerou 1 milhão de dólares em vendas virtuais. Para Mehrad Baghai e James Quigley, boa parte do sucesso da iniciativa pode ser creditada ao modelo que a companhia adotou, permitindo que 70% da receita ficasse com os desenvolvedores dos programas. Em contrapartida, a companhia exige que eles se submetam às suas regras, como a utilização exclusiva de ferramentas de programação da empresa.
Ao fomentar esse mercado, a Apple viu a oferta de produtos crescer exponencialmente, tornando-se uma plataforma com múltiplos conteúdos - uma clara vantagem competitiva na busca por clientes sedentos por turbinar as funções de seus aparelhos celulares.
No livro, Baghai e Quigley reforçam que nesse tipo de modelo de negócio "os proprietários usam seu poder e vantagem estrutural - seu controle sobre benefícios escassos - para organizar o comportamento dos locatários em benefício mútuo". Assim, geram o maior valor para eles mesmos, ditando como os demais devem se portar.
2. Organizador de comunidades (com voluntários) - e a ascensão do Linux
Funciona para quem tem um uma causa de apelo popular e quer realizar economias de escala com um grande número de pessoas
Em 1991, o engenheiro de software finlandês Linus Torvalds desenvolveu um sistema operacional inacabado e o colocou na rede para que recebesse contribuições. Como rodava em computadores com memórias limitadas, o Linux ganhou funcionalidades pelas mãos de muita gente, começando por estudantes e programadores entusiastas.
Torvalds manteve o código-fonte aberto depois de licenciá-lo, o que acabou convencendo grandes empresas a adotar o Linux. Companhias do porte da HP, Oracle, Nokia e Dell fizeram parte do grupo. "Nenhuma dessas empresas faz caridade: é a força e a robustez do software que as obriga a melhorar o núcleo do Linux para beneficiar seus negócios", escreveram os especialistas em gestão Baghai e Quigley.
Segundo os autores, esse seria um claro caso em que o poder para determinar a direção do negócio vem de baixo para cima, a partir dos voluntários. Mas eles reforçam que o modelo só vai para frente quando a causa (desenvolvimento do software livre) tem uma conexão lógica com a ideia de interesse pessoal dos voluntários (contribuir para a maturidade de um projeto "livre").
3. Regente (com orquestra) - e a precisão da Medco
Funciona para quem quer um trabalho feito com precisão e consistência e tem tempo para treinar intensivamente os funcionários
Depois de ser desmembrada da Merck & Co. em 2003, a Medco surgiu como uma empresa de serviços de farmácia e assistência médica, atuando como intermediária na negociação de descontos em medicamentos prescritos. Sua plataforma automatizada e com uma série de farmacêuticos especializados faz com que os profissionais monitorem o avanço do tratamento e garantam que os protocolos na entrega e gerenciamento de exames e remédios sejam seguidos.
Para garantir que o sistema funcione à risca, os farmacêuticos passam por um estágio que dura de três a quatro meses, em que 100% dos seus telefonemas são gravados e monitorados. Com isso, a Medco se certifica que todas as etapas formais do processo estão sendo seguidas.
O perfil de regente, na visão dos especialistas Mehrad Baghai e James Quigley, fica exatamente sobre o eixo básico: aqui não há espaço para improvisação ou "interpretação criativa da partitura musical". Por isso, o rigor só funciona quando as atividades exigem eficiência, padronização e repetição, características típicas de uma linha de montagem. Para que os funcionários se sintam motivados, é fundamental que exista uma relação muito próxima entre o cumprimento de normas e o recebimento de incentivos.
4. Produtor (com equipe de criação) - e a magia do Cirque du Soleil
Funciona para quem valoriza criatividade acima de tudo e sabe que precisa da colaboração de outros para o desenvolvimento do negócio
Depois de se apresentar por anos nas ruas, Guy Laliberté procurou o patrocínio do governo de Quebec, no Canadá, para o patrocínio de um espetáculo circense diferente, carregado de música e exibições de atletismo. O ano era 1984 e o Cirque du Soleil contava com 73 empregados e um espetáculo. Hoje, ele está presente em cinco continentes e conta com 5.000 funcionários.
O trabalho de artistas, diretores e equipe de bastidores sempre esteve presente nessa trajetória. Juntos, esses profissionais são responsáveis pelo desenvolvimento de produções únicas. Passada a fase de intensa colaboração criativa, vem a da disciplina espartana. Entre a concepção e a apresentação, cada espetáculo leva anos - e alguns milhões - para enfim chegar ao público, depois de ensaios e mais ensaios.
Neste modelo, "a liberdade para expressar opiniões e discordar é fundamental para desenvolver a ideia e encontrar a melhor solução", reforçam Baghai e Quigley, em trecho do livro. A ideia é que uma cultura aberta de colaboração consiga formar uma equipe com indivíduos independentes e extremamente habilidosos. Neste caso, a discordância é naturalmente aceita e, de certa forma, até incentivada - solução que vale a pena para empresas que dependem essencialmente de inovação.
quinta-feira, 10 de janeiro de 2013
O mercado não tira férias
quinta-feira, 11 de agosto de 2011
Formando novas lideranças e profissionais
*Por Bernadete Almeida para a revista Plurale
Muito se tem dito sobre o papel da liderança - atue esta na esfera pública ou privada – na alavancagem de modelos de gestão que incorporem a sustentabilidade como valor da instituição e princípio norteador da estratégica da mesma.
Ora remontamos aos empreendedores que perceberam nesta noção uma alternativa de posicionamento do negócio, como a precursora e lendária Anita Roddrick, que colocou em prática em sua empresa The Body Shop o “seu jeito de fazer negócios “ ou o trio Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos que anos depois, regem a minha, a sua, a nossa Natura nesta mesma perspectiva. Eles, em algum momento desta trajetória, talvez tenham sido incomprendidos ou mesmo tivessem se sentido como que pregando no deserto, mas o fato é que abriram (rentáveis e equlibrados) caminhos...
Ora ouvimos, entre incrédulos e esperançosos, depoimentos como o de Ray Anderson, CEO da holding global Interface que, no documentário The Corporation, revela a mudança pessoal e profissional vivida quando começou a se questionar acerca dos impactos adversos decorrentes das operações da empresa que dirigia. Isto nos anos 90...
Sem falar nos muitos gestores que, com menor notoriedade e exposição pública, tem levado as instituições onde ancoram sua energia, tempo, reputação e expertise a rever seus processos, princípios e práticas...
Mas ainda incipiente – ou pouco ruidosa, diria – tem se apresentado a discussão sobre o ambiente onde se forma esta nova liderança, considerando a escala demandada pelo momento de revisão de um modelo de consumo e produção – enfim, de desenvolvimento – em curso. Neste aspecto, assumamos: não há muito para onde fugir, vamos desaguar na universidade como um dos espaços potenciais para formação desta liderança.
Maria Thereza Leme Fleury, da FEA/USP , comenta , recentemente, em artigo publicado na Gazeta Mercantil, em abril do ano corrente , sobre a introdução do tema de sustentabilidade econômica, social e ambiental nos currículos das escolas de administração, “ em 2006, a Case Western Reserve University promoveu um encontro de lideranças acadêmicas e empresariais para a discussão de como os negócios poderiam contribuir para a construção de um futuro positivo. E uma das demandas patentes foi a dificuldade das empresas em encontrarem jovens profissionais capazes de articularem soluções voltadas para sustentabilidade empresarial” , exemplifica. Em 2008 – segundo a mesma autora - o encontro foi replicado no Brasil, os resultados foram semelhantes e uma das proposições colocadas pelos participantes foi a de investir em educação, reformulando os currículos, privilegiando sustentabilidade, empreendedorismo e responsabilidade social, podendo esta proposta permear as várias disciplinas do curso de administração ou constituir uma trilha no currículo regular, com disciplinas específicas voltadas para o tema.
Algumas instituições de nível superior no Brasil como a Fundação Dom Cabral, a Fundação Getúlio Vargas, a Universidade Federal Fluminense e a Escola Superior de Propaganda e Marketing - para ficarmos apenas em alguns exemplos - têm experimentado trazer esta perspectiva para a sala de aula, seja ancorando a discussão em disciplinas específicas na graduação, seja oferecendo linhas de pesquisa voltadas ao tema no mestrado, caso do Latec/UFF. Outras escolas de negócios como a Fundação Dom Cabral e a Fundação Getúlio Vargas já têm consolidados seus núcleos para estudos da sustentabilidade, atuando em parcerias com os setores público e privado, a mídia e entidades do terceiro setor.
Na ESPM RJ temos nos debruçado também sobre esta questão. A responsabilidade social e a sustentabilidade são princípios formalmente definidos pela instituição, mas em que medida esta perspectiva tem impregnado o ambiente de trabalho e as discussões em sala de aula - aconteçam elas nas aulas de ecodesign, comunicação organizacional ou teoria das organizações? Que contribuição a universidade tem dado para qualificar o debate, atuando em rede com outras instâncias da sociedade, se constituindo em referência, mas sobretudo se configurando num espaço onde se repensa uma nova maneira de estar no mundo e nas organizações e instituições que integram este mundo?
Temos sistematizado estas reflexões e o caminho percorrido até então aponta para o entendimento de três dimensões a partir das quais se dá a ancoragem deste processo – a dimensão interna, a dimensão político-institucional e a dimensão acadêmica. A dimensão interna equivaleria a assumirmos que a universidade é uma organização que tem um corpo funcional, uma estrutura de gestão, uma estrutura física, processos e relacionamentos constituídos e permeando tudo isto uma coisa meio amorfa, intangível, pouco compreendida, muitas vezes, mas facilmente reconhecida, chamada “ambiente de trabalho”. E como muitas organizações privadas já perceberam, não dá para se auto-declarar socialmente responsável aos quatro ventos sem cuidar bem, primeiramente da sua própria casa. Na universidade não é diferente. A comunicação flui bem? Existe plano de carreira, os salários são pagos em dia e os funcionários, corpo docente e discente são respeitados na sua singularidade e se sentem integrados à instituição? Podem parecer questões básicas, mas temos assistido a um desgaste de alguns destes aspectos em muitas instituições de ensino superior Brasil afora...
A dimensão político-institucional diz respeito à contribuição que a academia pode trazer a discussão, a partir da sua própria perspectiva, mas atuando em rede e como caixa de ressonância, estabelecendo uma ponte entre o mercado que deseja um novo líder, um funcionário que entenda melhor o ambiente de negócios onde ele opera um empreendedor que ouça o novo consumidor que emerge e o aluno que também começa a se inserir produtivamente neste mundo, mas sob um novo paradigma, disposto a ajudar a fazer a diferença, nem que seja, no início, questionando algo bem próximo dele - os modelos de produção e consumo vigentes...
Mas é sobretudo na dimensão acadêmica que reside o grande desafio e oportunidade já que a discussão em torno dos programas de disciplinas , recortes de conteúdos e abordagens a serem preconizadas dentro dos cursos é ponto crucial do modus operandi e do modo pensante da universidade e revela ,incontestavelmente , até onde se está disposto a ir no sentido de trabalhar transversal e multidisciplinarmente a sustentabilidade e a responsabilidade social e ambiental nos currículos. Para tanto, há que se investir numa perspectiva integradora que contemple o professor e o aluno como agentes e beneficiários deste processo, na medida em que o paradigma da sustentabilidade traz, inevitavelmente, para quem tem olhos de ver e ouvidos para ouvir o convite para repensar sua maneira de ver o mundo e esta centelha é que ativará a formação de uma nova liderança, esteja ela vestida de executivo numa grande corporação , a serviço de agências de cooperação humanitária internacional ou à frente de seu próprio negócio.
Fonte: Plurale
Muito se tem dito sobre o papel da liderança - atue esta na esfera pública ou privada – na alavancagem de modelos de gestão que incorporem a sustentabilidade como valor da instituição e princípio norteador da estratégica da mesma.
Ora remontamos aos empreendedores que perceberam nesta noção uma alternativa de posicionamento do negócio, como a precursora e lendária Anita Roddrick, que colocou em prática em sua empresa The Body Shop o “seu jeito de fazer negócios “ ou o trio Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos que anos depois, regem a minha, a sua, a nossa Natura nesta mesma perspectiva. Eles, em algum momento desta trajetória, talvez tenham sido incomprendidos ou mesmo tivessem se sentido como que pregando no deserto, mas o fato é que abriram (rentáveis e equlibrados) caminhos...
Ora ouvimos, entre incrédulos e esperançosos, depoimentos como o de Ray Anderson, CEO da holding global Interface que, no documentário The Corporation, revela a mudança pessoal e profissional vivida quando começou a se questionar acerca dos impactos adversos decorrentes das operações da empresa que dirigia. Isto nos anos 90...
Sem falar nos muitos gestores que, com menor notoriedade e exposição pública, tem levado as instituições onde ancoram sua energia, tempo, reputação e expertise a rever seus processos, princípios e práticas...
Mas ainda incipiente – ou pouco ruidosa, diria – tem se apresentado a discussão sobre o ambiente onde se forma esta nova liderança, considerando a escala demandada pelo momento de revisão de um modelo de consumo e produção – enfim, de desenvolvimento – em curso. Neste aspecto, assumamos: não há muito para onde fugir, vamos desaguar na universidade como um dos espaços potenciais para formação desta liderança.
Maria Thereza Leme Fleury, da FEA/USP , comenta , recentemente, em artigo publicado na Gazeta Mercantil, em abril do ano corrente , sobre a introdução do tema de sustentabilidade econômica, social e ambiental nos currículos das escolas de administração, “ em 2006, a Case Western Reserve University promoveu um encontro de lideranças acadêmicas e empresariais para a discussão de como os negócios poderiam contribuir para a construção de um futuro positivo. E uma das demandas patentes foi a dificuldade das empresas em encontrarem jovens profissionais capazes de articularem soluções voltadas para sustentabilidade empresarial” , exemplifica. Em 2008 – segundo a mesma autora - o encontro foi replicado no Brasil, os resultados foram semelhantes e uma das proposições colocadas pelos participantes foi a de investir em educação, reformulando os currículos, privilegiando sustentabilidade, empreendedorismo e responsabilidade social, podendo esta proposta permear as várias disciplinas do curso de administração ou constituir uma trilha no currículo regular, com disciplinas específicas voltadas para o tema.
Algumas instituições de nível superior no Brasil como a Fundação Dom Cabral, a Fundação Getúlio Vargas, a Universidade Federal Fluminense e a Escola Superior de Propaganda e Marketing - para ficarmos apenas em alguns exemplos - têm experimentado trazer esta perspectiva para a sala de aula, seja ancorando a discussão em disciplinas específicas na graduação, seja oferecendo linhas de pesquisa voltadas ao tema no mestrado, caso do Latec/UFF. Outras escolas de negócios como a Fundação Dom Cabral e a Fundação Getúlio Vargas já têm consolidados seus núcleos para estudos da sustentabilidade, atuando em parcerias com os setores público e privado, a mídia e entidades do terceiro setor.
Na ESPM RJ temos nos debruçado também sobre esta questão. A responsabilidade social e a sustentabilidade são princípios formalmente definidos pela instituição, mas em que medida esta perspectiva tem impregnado o ambiente de trabalho e as discussões em sala de aula - aconteçam elas nas aulas de ecodesign, comunicação organizacional ou teoria das organizações? Que contribuição a universidade tem dado para qualificar o debate, atuando em rede com outras instâncias da sociedade, se constituindo em referência, mas sobretudo se configurando num espaço onde se repensa uma nova maneira de estar no mundo e nas organizações e instituições que integram este mundo?
Temos sistematizado estas reflexões e o caminho percorrido até então aponta para o entendimento de três dimensões a partir das quais se dá a ancoragem deste processo – a dimensão interna, a dimensão político-institucional e a dimensão acadêmica. A dimensão interna equivaleria a assumirmos que a universidade é uma organização que tem um corpo funcional, uma estrutura de gestão, uma estrutura física, processos e relacionamentos constituídos e permeando tudo isto uma coisa meio amorfa, intangível, pouco compreendida, muitas vezes, mas facilmente reconhecida, chamada “ambiente de trabalho”. E como muitas organizações privadas já perceberam, não dá para se auto-declarar socialmente responsável aos quatro ventos sem cuidar bem, primeiramente da sua própria casa. Na universidade não é diferente. A comunicação flui bem? Existe plano de carreira, os salários são pagos em dia e os funcionários, corpo docente e discente são respeitados na sua singularidade e se sentem integrados à instituição? Podem parecer questões básicas, mas temos assistido a um desgaste de alguns destes aspectos em muitas instituições de ensino superior Brasil afora...
A dimensão político-institucional diz respeito à contribuição que a academia pode trazer a discussão, a partir da sua própria perspectiva, mas atuando em rede e como caixa de ressonância, estabelecendo uma ponte entre o mercado que deseja um novo líder, um funcionário que entenda melhor o ambiente de negócios onde ele opera um empreendedor que ouça o novo consumidor que emerge e o aluno que também começa a se inserir produtivamente neste mundo, mas sob um novo paradigma, disposto a ajudar a fazer a diferença, nem que seja, no início, questionando algo bem próximo dele - os modelos de produção e consumo vigentes...
Mas é sobretudo na dimensão acadêmica que reside o grande desafio e oportunidade já que a discussão em torno dos programas de disciplinas , recortes de conteúdos e abordagens a serem preconizadas dentro dos cursos é ponto crucial do modus operandi e do modo pensante da universidade e revela ,incontestavelmente , até onde se está disposto a ir no sentido de trabalhar transversal e multidisciplinarmente a sustentabilidade e a responsabilidade social e ambiental nos currículos. Para tanto, há que se investir numa perspectiva integradora que contemple o professor e o aluno como agentes e beneficiários deste processo, na medida em que o paradigma da sustentabilidade traz, inevitavelmente, para quem tem olhos de ver e ouvidos para ouvir o convite para repensar sua maneira de ver o mundo e esta centelha é que ativará a formação de uma nova liderança, esteja ela vestida de executivo numa grande corporação , a serviço de agências de cooperação humanitária internacional ou à frente de seu próprio negócio.
Fonte: Plurale
segunda-feira, 29 de março de 2010
Safari de Estratégia, a importância do planejamento estratégico
A importância e o valor do planejamento estratégico é inegável, pois se trata de um modelo de fácil implementação nas empresas, por seu perfil didático e pela metodologia simplificada. Algumas reuniões anuais entre as principais lideranças são suficientes para que a organização direcione ou redirecione seus rumos e obtenha indicadores de acompanhamento de seus resultados.
Ao planejamento estratégico liga-se uma segunda variável indispensável nas empresas que é a introdução da cultura do pensamento estratégico como instrumento de gestão.
Entretanto, apesar a disseminação da cultura, o planejamento estratégico está longe de ter seu assunto esgotado e os gestores devem motivar-se com os ótimos resultados que são alcançados para aprofundar-se no assunto.
Para se avançar nessa trajetória, o livro Safari de Estratégia, de Mintzberg, Ahlstrand e Lmpel, dos quais o mais conhecido é Mintzberg, responsável por importantes textos sobre administração, como o próprio nome sugere faz uma verdadeira varredura por todas as escolas de pensamento estratégico, destacando as principais abordagens e identificando inúmeras outras ferramentas.
Além dos conceitos do planejamento estratégico, como visão, missão, forças e fraquezas internas, ameaças e oportunidades externas, objetivos, planos e projetos, o livro aborda temas como hierarquia das estratégias – corporativa, genéricas, de negócios, de marketing e funcionais – posicionamento estratégico (conceito habitualmente empregado no marketing, mas que deve ser remetido para a estratégia de negócios da empresa), estratégia competitiva (modelo de Porter das forças que interagem na concorrência entre empresas) e muito mais nesta incomparável obra. Os leitores desta obra com certeza se motivarão ao aprofundamento de seus conhecimentos sobre o tema e serão remetidos para livros e textos de autores como Porter, Ries e Trout, Aaker, Day, Ansoff e McDonnelll, Collins e Porras, Hamel e Prahalad entre outros.
Fonte: Shvoong
Leia Safari de Estretágia na Biblioteca ESPM Rio
sexta-feira, 26 de março de 2010
Os desafios para se tornar um empreendedor de sucesso
Na procura por jovens empreendedores que, com talento e sacrifício, conseguiram erguer seu próprio negócio, a equipe do Jornal Jangadeiro encontrou Ricardo Parissi Accioly, um jovem de 25 anos que trabalha no ramo de informática desde a adolescência.
Em parceria com Arthur Mota Façanha, Ricardo fundou a NOIX, empresa especialista em Portais e Sistemas para a Web. "No início foi bastante complicado. Como só tínhamos um computador e um servidor, precisava levar para o apartamento do meu sócio meu computador pessoal", explica.
A cada trabalho de sucesso a empresa firma seu nome no mercado web. Hoje, com seis anos de existência, já assinou grandes portais com o da Tempo FM, Casablanca Turismo e seu mais recente case: Prefeitura Municipal de Fortaleza .
Para quem pretende montar seu próprio negócio fica o conselho de Ricardo Accioly: mesmo que ainda esteja começando, haja como os grandes.
segunda-feira, 22 de março de 2010
Pechincha online
Por Silvia Balieiro
Relógio Chrono, da marca Vabene, de R$ 990 por R$ 559,90. Carteira Cobra, da Triya, de R$ 100 por R$ 69,90. brinco de cristal sintético com gota, da Rose Benedetti, de R$ 85 por R$ R$ 39,90. Preços tentatores? Eles eram oferecidos, em meados de agosto, pelo BrandsClub, um site de comércio eletrônico que funciona como um clube fechado de compras. Para entrar, não basta um cadastro. É necessário ser convidado por algum outro participante ou aguardar numa fila de espera pela autorização. O BrandsClub entrou no ar no início deste ano, resultado de uma primeira rodada de investimentos no valor de R$ 10 milhões. Na liderança do site está Paulo Humberg, um empreendedor veterano da internet. Formado em marketing pela ESPM, Humberg criou o Shoptime, programa de TV com ofertas de produtos para casa, o site de leilões Lokau.com e o portal iBest. Fundou ainda a A5 TMT Company, um fundo de investimento para novos projetos nas áreas de tecnologia, mídia, entretenimento e telecom.
A inspiração para o lançamento do conceito de outlet virtual veio da Europa, principalmente do francês Vente-privee, que ficou famoso ao vender 55 mil pares de tênis Puma em um dia. “Alguma loja convencional é capaz de vender esse volume em tão pouco tempo?”, diz Humberg. Apesar de o negócio de clubes fechados de compra ser recente no Brasil, o BrandsClub não está sozinho. Tem concorrentes como o Superexclusivo, o Privalia e o Coquelux. Para estimular o impulso de compra dos usuários, os descontos são agressivos e as promoções têm data e hora para começar e acabar. “Com medo de perder a oportunidade ou de o estoque esgotar, o cliente compra assim que entra no site”, diz Juliana Messenberg, sócia do Superexclusivo.
No BrandsClub, as vendas são chamadas de eventos e duram, em média, quatro dias. Assim que uma marca decide fazer a promoção no site, os itens vão para um galpão em Alphaville, na Grande São Paulo. Lá, são fotografados por uma equipe do site. Os clientes recebem a relação das vendas por e-mail. No dia 11 de maio passado, às 7h, por exemplo, começou uma venda da marca NK Store. Vinte minutos depois, 13 peças tinham sido comercializadas. Uma hora depois, o número chegava a 80. No final da tarde, dos 16 vestidos oferecidos, 11 estavam esgotados. “Quanto antes você entra, mais opções tem”, diz Carolina Leonhardt, 29 anos, uma cliente assídua do BrandsClub.
A vantagem para as lojas é a possibilidade de diminuir estoques. “Para a marca, é bom ter uma solução fechada que dê vazão ao excedente sem comprometer a imagem”, diz Roberto Jalonetsky, cofundador e negociador do BrandsClub com os fornecedores. No futuro, o site pretende criar vendas ainda mais fechadas. “Podemos pegar um grupo seleto de compradores do nosso universo e fazer um evento direcionado a ele”, diz Humberg. Tecnologia para isso já existe e está sob a responsabilidade do francês Olivier Grinda, cofundador do BrandsClub. Mas falta ainda uma base maior de clientes. A intenção do BrandsClub é chegar a 1,5 milhão de usuários até o final de 2009. Hoje são cerca de 50 mil cadastrados, segundo o site. O objetivo de Paulo Humberg é alcançar um faturamento de R$ 15 milhões no final do ano. “Temos nas mãos um projeto de R$ 1 bilhão em oito anos”, afirma.
Fonte: Época Negócios
Relógio Chrono, da marca Vabene, de R$ 990 por R$ 559,90. Carteira Cobra, da Triya, de R$ 100 por R$ 69,90. brinco de cristal sintético com gota, da Rose Benedetti, de R$ 85 por R$ R$ 39,90. Preços tentatores? Eles eram oferecidos, em meados de agosto, pelo BrandsClub, um site de comércio eletrônico que funciona como um clube fechado de compras. Para entrar, não basta um cadastro. É necessário ser convidado por algum outro participante ou aguardar numa fila de espera pela autorização. O BrandsClub entrou no ar no início deste ano, resultado de uma primeira rodada de investimentos no valor de R$ 10 milhões. Na liderança do site está Paulo Humberg, um empreendedor veterano da internet. Formado em marketing pela ESPM, Humberg criou o Shoptime, programa de TV com ofertas de produtos para casa, o site de leilões Lokau.com e o portal iBest. Fundou ainda a A5 TMT Company, um fundo de investimento para novos projetos nas áreas de tecnologia, mídia, entretenimento e telecom.
A inspiração para o lançamento do conceito de outlet virtual veio da Europa, principalmente do francês Vente-privee, que ficou famoso ao vender 55 mil pares de tênis Puma em um dia. “Alguma loja convencional é capaz de vender esse volume em tão pouco tempo?”, diz Humberg. Apesar de o negócio de clubes fechados de compra ser recente no Brasil, o BrandsClub não está sozinho. Tem concorrentes como o Superexclusivo, o Privalia e o Coquelux. Para estimular o impulso de compra dos usuários, os descontos são agressivos e as promoções têm data e hora para começar e acabar. “Com medo de perder a oportunidade ou de o estoque esgotar, o cliente compra assim que entra no site”, diz Juliana Messenberg, sócia do Superexclusivo.
No BrandsClub, as vendas são chamadas de eventos e duram, em média, quatro dias. Assim que uma marca decide fazer a promoção no site, os itens vão para um galpão em Alphaville, na Grande São Paulo. Lá, são fotografados por uma equipe do site. Os clientes recebem a relação das vendas por e-mail. No dia 11 de maio passado, às 7h, por exemplo, começou uma venda da marca NK Store. Vinte minutos depois, 13 peças tinham sido comercializadas. Uma hora depois, o número chegava a 80. No final da tarde, dos 16 vestidos oferecidos, 11 estavam esgotados. “Quanto antes você entra, mais opções tem”, diz Carolina Leonhardt, 29 anos, uma cliente assídua do BrandsClub.
A vantagem para as lojas é a possibilidade de diminuir estoques. “Para a marca, é bom ter uma solução fechada que dê vazão ao excedente sem comprometer a imagem”, diz Roberto Jalonetsky, cofundador e negociador do BrandsClub com os fornecedores. No futuro, o site pretende criar vendas ainda mais fechadas. “Podemos pegar um grupo seleto de compradores do nosso universo e fazer um evento direcionado a ele”, diz Humberg. Tecnologia para isso já existe e está sob a responsabilidade do francês Olivier Grinda, cofundador do BrandsClub. Mas falta ainda uma base maior de clientes. A intenção do BrandsClub é chegar a 1,5 milhão de usuários até o final de 2009. Hoje são cerca de 50 mil cadastrados, segundo o site. O objetivo de Paulo Humberg é alcançar um faturamento de R$ 15 milhões no final do ano. “Temos nas mãos um projeto de R$ 1 bilhão em oito anos”, afirma.
Fonte: Época Negócios
sexta-feira, 19 de março de 2010
Os 7 passos do gerenciamento de projetos
por Fernando C. Barbi
O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de especialização técnica têm levado muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por período determinado apenas para a execução de projetos específicos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem se tornado vital para organizações a medida em que mais e mais novos negócios vão se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas.
Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos.
Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a concepção de um novo software até a implantação dos procedimentos de atendimento a clientes, desde a construção de uma ponte até a revisão dos processos de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos empreendimentos no seio das organizações se enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organização. Sabendo da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de gerenciamento de projeto.
Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o projeto ou a definição dos colaboradores internos que integrarão a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um documento que se chama de “termo de início do projeto”. Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do projeto. Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores, copiando os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o projeto e todos estão envolvidos com a sua execução.
1. Escolha e adote uma metodologia
2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades
4. Conheça os envolvidos e monte seu time
5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa
6. Monitore os riscos e seja pró-ativo
7. Formalize o início e o encerramento do projeto
Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução com "um olho no peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem as informações que ele depois deverá processar e divulgar para todo o restante da equipe.
O segredo é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho ditado caipira, "quando todos empurram na mesma direção, ná há carroça que não saia do atoleiro".
Fonte: Microsoft Developer Network
O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de especialização técnica têm levado muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por período determinado apenas para a execução de projetos específicos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem se tornado vital para organizações a medida em que mais e mais novos negócios vão se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas.
Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos.
Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a concepção de um novo software até a implantação dos procedimentos de atendimento a clientes, desde a construção de uma ponte até a revisão dos processos de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos empreendimentos no seio das organizações se enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organização. Sabendo da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de gerenciamento de projeto.
Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o projeto ou a definição dos colaboradores internos que integrarão a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um documento que se chama de “termo de início do projeto”. Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do projeto. Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores, copiando os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o projeto e todos estão envolvidos com a sua execução.
1. Escolha e adote uma metodologia
2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades
4. Conheça os envolvidos e monte seu time
5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa
6. Monitore os riscos e seja pró-ativo
7. Formalize o início e o encerramento do projeto
Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução com "um olho no peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem as informações que ele depois deverá processar e divulgar para todo o restante da equipe.
O segredo é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho ditado caipira, "quando todos empurram na mesma direção, ná há carroça que não saia do atoleiro".
Fonte: Microsoft Developer Network
quinta-feira, 18 de março de 2010
O monge e o executivo: o segredo da liderança eficaz
Vídeo inspirado no livro "O monge e o executivo", para lê-lo solicite o empréstimo na Biblioteca ESPM Rio.
quarta-feira, 17 de março de 2010
Gestão de marca esportiva: o salto do Corinthians
O pensamento vivo e fora de controle de Luís Paulo Rosenberg, a verdadeira estrela do centenário do clube mais popular de São Paulo
por João Pedro Vilela
Com uma dívida de quase R$ 100 milhões, o Corinthians ainda tem muitos problemas administrativos para resolver. Mas o diretor de marketing, Luís Paulo Rosenberg, em sua ousadia e loucura, tem procurado criar ações que tirem de vez o clube do buraco. Ou que ao menos criem essa percepção pelo país inteiro. Seja contratando Ronaldo, vendendo espaços para os torcedores colocar suas fotos nas camisas ou lançando o polêmico uniforme roxo. “Acho um espetáculo essa discussão sobre a camisa roxa. Isso é marketing. Isso é Corinthians!”
“A primeira coisa que precisa ser desmistificada é imaginar que é possível deixar uma zorra na administração e no futebol e colocar em prática um marketing supermoderno”, afirma Rosenberg. “Uma coisa não compensa a outra.” Ele diz que a atual gestão é diferente de todas e classifica como “revolucionário” o trabalho de Andrés Sanches, o presidente do clube. “É um grupo sem compromisso algum com a ‘velharada’. Começamos do zero. Isso é Corinthians!”
Quem o vê falar entusiasmadamente das ações promovidas por sua equipe pode pensar que Rosenberg atua no marketing esportivo há muito tempo. Bobagem. Esse economista formado pela USP, de 60 anos, fez carreira como consultor, assessorando governos (como o do presidente Sarney) e grandes empresas. O que, então, o levou a aceitar o convite feito por Andrés Sanches em 2007? Por que trocar o escritório que fundara há 25 anos por um conturbado departamento, antes comandado por Carla Dualib, neta do ex-presidente do clube Alberto Dualib, que renunciou para evitar um impeachment? “No plano pessoal, eu acho que já resolvi todas as minhas necessidades. Tudo deu certo”, diz Rosenberg, em tom de suspense. “Já tive todos os carros que quis, tenho mulher, filhos, uma casa na praia que dá até vontade de parar de trabalhar... Mas, eu ainda não tenho a Libertadores! Eu dei tempo de buscarem o título para a gente. Como não trouxeram, resolvi me mexer.”
PENSAMENTO DE ELITE
Qualquer gringo que desembarque no Brasil e escute Luís Paulo Rosenberg falando de suas ações no Timão pode tranquilamente imaginar que o clube é um dos mais organizados do planeta. O discurso empolgado e persuasivo do dirigente é estratégico. Segundo ele, uma equipe que pretende se equiparar às de primeiro mundo “precisa pensar” como tal. E isso o cartola faz bem. Principalmente nas negociações com patrocinadores. O discurso é sempre o mesmo. “Não posso colocar limites à generosidade alheia”, costuma brincar.
Rosenberg, por sinal, tem um pensamento no mínimo curioso em relação à postura do marketing corintiano. Ele admite que o time é o mais difícil para se negociar. “Nós não aceitamos os paradigmas do mercado. Não quero saber por quanto meus concorrentes estão fechando patrocínio.” O argumento de vendas por trás dessa afirmação? O de que o time detém o monopólio da marca que é objeto do mais alto índice de fidelidade do Brasil. “Eu considero que nosso marketing tem apenas um rival: o da Igreja Universal”, afirma o cartola. “Ela tem a mesma agressividade e a mesma convicção de que não se trata apenas de um produto, mas de uma religião. Isso é Corinthians!”
Uma boa medida da devoção do torcedor é dada pelo sucesso alcançado por cada nova camiseta. Tudo começou em 2 de dezembro de 2007. O Corinthians estava no fundo do poço, fora rebaixado à segunda divisão. Uma voz surgiu da arquibancada: “Eu nunca vou te abandonar”. Atenta, a equipe de marketing logo tratou de estampar a frase numa camiseta. Hit entre os torcedores, o brado chamou outro: “Não para, não para, não para”. Mais tarde, então, o sucesso seria: “Eu voltei, voltei para ficar”. E melhor do que nunca, já que Ronaldo foi contratado para um “2009 fenomenal”. Todos esses refrões e frases viraram campanhas bem-sucedidas nas mãos do departamento comandado por Rosenberg.
Outra grande sacada foi a campanha “Timão é a sua cara”. O clube colocou à venda espaços na camisa que os jogadores usariam em uma determinada partida. Em vez das tradicionais logomarcas de patrocinadores, os espaços publicitários seriam ocupados por... fotos 3 x 4 dos torcedores que, cerca de 20 dias depois do jogo, receberiam a camisa em casa. Na primeira edição, cada espaço custava R$ 1 mil. Neste ano, o preço baixou para R$ 800. Até agora, o time já faturou R$ 2 milhões com a ação.
Outras ações
Fonte: Época
por João Pedro Vilela
Com uma dívida de quase R$ 100 milhões, o Corinthians ainda tem muitos problemas administrativos para resolver. Mas o diretor de marketing, Luís Paulo Rosenberg, em sua ousadia e loucura, tem procurado criar ações que tirem de vez o clube do buraco. Ou que ao menos criem essa percepção pelo país inteiro. Seja contratando Ronaldo, vendendo espaços para os torcedores colocar suas fotos nas camisas ou lançando o polêmico uniforme roxo. “Acho um espetáculo essa discussão sobre a camisa roxa. Isso é marketing. Isso é Corinthians!”
“A primeira coisa que precisa ser desmistificada é imaginar que é possível deixar uma zorra na administração e no futebol e colocar em prática um marketing supermoderno”, afirma Rosenberg. “Uma coisa não compensa a outra.” Ele diz que a atual gestão é diferente de todas e classifica como “revolucionário” o trabalho de Andrés Sanches, o presidente do clube. “É um grupo sem compromisso algum com a ‘velharada’. Começamos do zero. Isso é Corinthians!”
Quem o vê falar entusiasmadamente das ações promovidas por sua equipe pode pensar que Rosenberg atua no marketing esportivo há muito tempo. Bobagem. Esse economista formado pela USP, de 60 anos, fez carreira como consultor, assessorando governos (como o do presidente Sarney) e grandes empresas. O que, então, o levou a aceitar o convite feito por Andrés Sanches em 2007? Por que trocar o escritório que fundara há 25 anos por um conturbado departamento, antes comandado por Carla Dualib, neta do ex-presidente do clube Alberto Dualib, que renunciou para evitar um impeachment? “No plano pessoal, eu acho que já resolvi todas as minhas necessidades. Tudo deu certo”, diz Rosenberg, em tom de suspense. “Já tive todos os carros que quis, tenho mulher, filhos, uma casa na praia que dá até vontade de parar de trabalhar... Mas, eu ainda não tenho a Libertadores! Eu dei tempo de buscarem o título para a gente. Como não trouxeram, resolvi me mexer.”
PENSAMENTO DE ELITE
Qualquer gringo que desembarque no Brasil e escute Luís Paulo Rosenberg falando de suas ações no Timão pode tranquilamente imaginar que o clube é um dos mais organizados do planeta. O discurso empolgado e persuasivo do dirigente é estratégico. Segundo ele, uma equipe que pretende se equiparar às de primeiro mundo “precisa pensar” como tal. E isso o cartola faz bem. Principalmente nas negociações com patrocinadores. O discurso é sempre o mesmo. “Não posso colocar limites à generosidade alheia”, costuma brincar.
Rosenberg, por sinal, tem um pensamento no mínimo curioso em relação à postura do marketing corintiano. Ele admite que o time é o mais difícil para se negociar. “Nós não aceitamos os paradigmas do mercado. Não quero saber por quanto meus concorrentes estão fechando patrocínio.” O argumento de vendas por trás dessa afirmação? O de que o time detém o monopólio da marca que é objeto do mais alto índice de fidelidade do Brasil. “Eu considero que nosso marketing tem apenas um rival: o da Igreja Universal”, afirma o cartola. “Ela tem a mesma agressividade e a mesma convicção de que não se trata apenas de um produto, mas de uma religião. Isso é Corinthians!”
Uma boa medida da devoção do torcedor é dada pelo sucesso alcançado por cada nova camiseta. Tudo começou em 2 de dezembro de 2007. O Corinthians estava no fundo do poço, fora rebaixado à segunda divisão. Uma voz surgiu da arquibancada: “Eu nunca vou te abandonar”. Atenta, a equipe de marketing logo tratou de estampar a frase numa camiseta. Hit entre os torcedores, o brado chamou outro: “Não para, não para, não para”. Mais tarde, então, o sucesso seria: “Eu voltei, voltei para ficar”. E melhor do que nunca, já que Ronaldo foi contratado para um “2009 fenomenal”. Todos esses refrões e frases viraram campanhas bem-sucedidas nas mãos do departamento comandado por Rosenberg.
Outra grande sacada foi a campanha “Timão é a sua cara”. O clube colocou à venda espaços na camisa que os jogadores usariam em uma determinada partida. Em vez das tradicionais logomarcas de patrocinadores, os espaços publicitários seriam ocupados por... fotos 3 x 4 dos torcedores que, cerca de 20 dias depois do jogo, receberiam a camisa em casa. Na primeira edição, cada espaço custava R$ 1 mil. Neste ano, o preço baixou para R$ 800. Até agora, o time já faturou R$ 2 milhões com a ação.
Outras ações
Fonte: Época
terça-feira, 16 de março de 2010
Eike Batista, o que o homem mais rico do Brasil tem para nos ensinar
Eike Batista sobre empreendedorismo
Essa semana muito se falou sobre a fortuna do 8º homem mais rico do mundo, o brasileiro Eike Batista, aqui reunimos o que ele tem para ensinar a quem deseja o sucesso e a fortuna.
O empresário Eike Batista, considerado pela revista americana Forbes o segundo homem mais rico da América Latina e oitavo do mundo, é um ousado empresário do setor de mineração, amigo de celebridades e torcedor de esportes náuticos que parece transformar em ouro tudo o que toca.
– Somos movidos pelo desejo de empreender. Está em nosso DNA identificar oportunidades únicas de negócios e desenvolvê-las partindo do zero – afirma Eike em mensagem de apresentação do Grupo EBX, seu conglomerado empresarial.
O contato do empresário com o setor de mineração aconteceu muito cedo, pois seu pai, Eliezer Batista, foi ministro de Minas e Energia presidiu a por duas vezes a então estatal Vale do Rio Doce que hoje, com o nome Vale, é uma das principais empresas do setor no mundo. Em 1982, Eike criou no Rio o Grupo EBX, com negócios na área de mineração, principalmente ouro e diamantes, que depois foi ampliado, atingindo os ramos de energia, logística, petróleo e gás, fontes renováveis e entretenimento.
A busca quase obsessiva por tal meta (ser o homem mais rico do planeta) é causa e consequência de um estilo que combina obstinação, superstição e racionalidade, uma conjugação de astros destinada a fazer negócios ao redor do mundo. A trajetória deste mineiro de Governador Valadares e carioca o fez sair da condição, por décadas, de “o filho de Eliezer Batista”, depois “o marido da Luma de Oliveira” até o magnata capaz de anunciar novos empreendimentos a cada semana.
Para Eike não se trata apenas de dinheiro, “é preciso criar valor, multiplicar e dividir riqueza com acionistas, parceiros, colaboradores, a sociedade”. Segundo ele, isso é bom para o Brasil. O empresário, no entanto, não esconde o prazer juvenil que sente na hora de calcular sua fortuna.
“Quero fazer você rico e ficar mais rico ainda”. Ele costuma repeti-la aos executivos que contrata para as empresas do grupo, método destinado a formar um time de profissionais renomados, capazes de garantir credibilidade a cada um dos projetos.
“Eike lança desafios e distribui riquezas, mas cobra resultados na mesma medida de sua generosa política de remuneração”, diz Raphael de Almeida Magalhães, integrante do círculo mais próximo de conselheiros das empresas de Eike.
Apesar de ver o empresário ligar-se habitualmente a cifras, presentes ou futuras, um diretor da área financeira do grupo, que prefere não se identificar, garante que muito do que se fala de Eike não é verdadeiro. “Ele não rasga dinheiro. Há método e risco calculado. Não há loucura nem aventura”, define este diretor.
“A grande sacada dele foi ter vendido uma ideia. Ele decidiu fazer uma empresa de petróleo. Existe risco de fazer uma empresa de petróleo? Existe, porque você pode não descobrir o petróleo. Mas com a equipe que contratou e com a capacidade de trabalho pessoal, ela tinha certeza de que quem comprasse ação e o capitalizasse para tocar essa empresa ficaria milionário junto com ele. E o mercado acreditou”, avalia o especialista Adriano Pires.
“No caso do petróleo, eu arrisquei US$ 1 bilhão. Nenhum outro brasileiro arriscou isso para criar uma nova companhia que iria empregar muita gente e pagar muito imposto. Então, se eu sou rico, sou rico para investir mais dinheiro no Brasil”, disse Batista.
Fontes: Diário Catarinense; Último Segundo; G1 - Economia e Negócios
Curiosidade:
Saiba quando você chegará a fortuna de Eike
Para saber mais:
Eike Batista: blog oficial
Fantástico 14/03/2010
Essa semana muito se falou sobre a fortuna do 8º homem mais rico do mundo, o brasileiro Eike Batista, aqui reunimos o que ele tem para ensinar a quem deseja o sucesso e a fortuna.
O empresário Eike Batista, considerado pela revista americana Forbes o segundo homem mais rico da América Latina e oitavo do mundo, é um ousado empresário do setor de mineração, amigo de celebridades e torcedor de esportes náuticos que parece transformar em ouro tudo o que toca.
– Somos movidos pelo desejo de empreender. Está em nosso DNA identificar oportunidades únicas de negócios e desenvolvê-las partindo do zero – afirma Eike em mensagem de apresentação do Grupo EBX, seu conglomerado empresarial.
O contato do empresário com o setor de mineração aconteceu muito cedo, pois seu pai, Eliezer Batista, foi ministro de Minas e Energia presidiu a por duas vezes a então estatal Vale do Rio Doce que hoje, com o nome Vale, é uma das principais empresas do setor no mundo. Em 1982, Eike criou no Rio o Grupo EBX, com negócios na área de mineração, principalmente ouro e diamantes, que depois foi ampliado, atingindo os ramos de energia, logística, petróleo e gás, fontes renováveis e entretenimento.
A busca quase obsessiva por tal meta (ser o homem mais rico do planeta) é causa e consequência de um estilo que combina obstinação, superstição e racionalidade, uma conjugação de astros destinada a fazer negócios ao redor do mundo. A trajetória deste mineiro de Governador Valadares e carioca o fez sair da condição, por décadas, de “o filho de Eliezer Batista”, depois “o marido da Luma de Oliveira” até o magnata capaz de anunciar novos empreendimentos a cada semana.
Para Eike não se trata apenas de dinheiro, “é preciso criar valor, multiplicar e dividir riqueza com acionistas, parceiros, colaboradores, a sociedade”. Segundo ele, isso é bom para o Brasil. O empresário, no entanto, não esconde o prazer juvenil que sente na hora de calcular sua fortuna.
“Quero fazer você rico e ficar mais rico ainda”. Ele costuma repeti-la aos executivos que contrata para as empresas do grupo, método destinado a formar um time de profissionais renomados, capazes de garantir credibilidade a cada um dos projetos.
“Eike lança desafios e distribui riquezas, mas cobra resultados na mesma medida de sua generosa política de remuneração”, diz Raphael de Almeida Magalhães, integrante do círculo mais próximo de conselheiros das empresas de Eike.
Apesar de ver o empresário ligar-se habitualmente a cifras, presentes ou futuras, um diretor da área financeira do grupo, que prefere não se identificar, garante que muito do que se fala de Eike não é verdadeiro. “Ele não rasga dinheiro. Há método e risco calculado. Não há loucura nem aventura”, define este diretor.
“A grande sacada dele foi ter vendido uma ideia. Ele decidiu fazer uma empresa de petróleo. Existe risco de fazer uma empresa de petróleo? Existe, porque você pode não descobrir o petróleo. Mas com a equipe que contratou e com a capacidade de trabalho pessoal, ela tinha certeza de que quem comprasse ação e o capitalizasse para tocar essa empresa ficaria milionário junto com ele. E o mercado acreditou”, avalia o especialista Adriano Pires.
“No caso do petróleo, eu arrisquei US$ 1 bilhão. Nenhum outro brasileiro arriscou isso para criar uma nova companhia que iria empregar muita gente e pagar muito imposto. Então, se eu sou rico, sou rico para investir mais dinheiro no Brasil”, disse Batista.
Fontes: Diário Catarinense; Último Segundo; G1 - Economia e Negócios
Curiosidade:
Saiba quando você chegará a fortuna de Eike
Para saber mais:
Eike Batista: blog oficial
Fantástico 14/03/2010
segunda-feira, 15 de março de 2010
Dicas para se tornar um líder eficaz
Peter Drucker diz que a única definição de líder é alguém que tem seguidores. No entanto, entendemos, que para conquistar seguidores, liderando suas responsabilidades, um líder deve inspirar segurança, para isso, ele deve ter direção e reforça-la com palavras e ação.
Portanto, liderar é uma atividade de gestão que através da comunicação e motivação do pessoal, leva este a realizar as atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa.
O desafio para os líderes é construir, investir nos relacionamentos e transmitir uma visão que estabeleça a comunicação entre os envolvidos.
Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidade não tentadas anteriormente.
O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados. O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.
O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.
O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.
O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".
Fontes: Shvoong; MARINS FILHO, Luiz Almeida.
Para saber mais:
- Liderança: O Olhar Tridimensional Do Líder Eficaz
BERGAMINI, Cecília Whitaker. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2006.
(livro disponível para empréstimo na Biblioteca ESPM Rio)
Portanto, liderar é uma atividade de gestão que através da comunicação e motivação do pessoal, leva este a realizar as atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa.
O desafio para os líderes é construir, investir nos relacionamentos e transmitir uma visão que estabeleça a comunicação entre os envolvidos.
Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidade não tentadas anteriormente.
O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados. O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.
O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.
O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.
O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".
Fontes: Shvoong; MARINS FILHO, Luiz Almeida.
Para saber mais:
- Liderança: O Olhar Tridimensional Do Líder Eficaz
(livro disponível para empréstimo na Biblioteca ESPM Rio)
sexta-feira, 12 de março de 2010
Dicas de Abílio Diniz
Abílio Diniz, presidente do grupo Pão-de-Açúcar, dá algumas dicas para você se tornar um empreendedor de sucesso. Confira!
Conselho aos jovens
Que conselho você poderia dar para um universitário que planeja ingressar no mercado de trabalho?
O que você diria para um empreendedor que está começando agora?
Quais são as prioridade do pequeno empreendedor?
Como administrar o tempo?
Qual foi o maior desafio no começo de sua carreira?
Especialista ou generalista?
Encarando os próprios medos
Consiliando trabalho e vida pessoal
Aprender com os próprios erros
Gerindo grandes ideias
Qual a melhor maneira de delegar?
Em algum momento da sua trahetória profissional você pensou em desistir?
Conselho aos jovens
Que conselho você poderia dar para um universitário que planeja ingressar no mercado de trabalho?
O que você diria para um empreendedor que está começando agora?
Quais são as prioridade do pequeno empreendedor?
Como administrar o tempo?
Qual foi o maior desafio no começo de sua carreira?
Especialista ou generalista?
Encarando os próprios medos
Consiliando trabalho e vida pessoal
Aprender com os próprios erros
Gerindo grandes ideias
Qual a melhor maneira de delegar?
Em algum momento da sua trahetória profissional você pensou em desistir?
quinta-feira, 11 de março de 2010
Planejamento estratégico
A partir da visão e missão da empresa pode-se estabelecer ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano de negócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulação estratégica da empresa. A seguir, será mostrado como se elabora um plano estratégico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negócios.
A elaboração do Planejamento Estratégico
1. Formulação dos objetivos organizacionais
A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
2. Análise interna das forças e limitações da empresa
A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve:
Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.
Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.
Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
3. Análise externa
Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve:
Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas.
Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.
A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.
4. Formulação das Alternativas Estratégicas
Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).
O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:
* Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados.
* As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir.
* O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos.
* Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.
* Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados).
* Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes.
* Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).
Fonte: Curricular; Plano de Negócios
A elaboração do Planejamento Estratégico
1. Formulação dos objetivos organizacionais
A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
2. Análise interna das forças e limitações da empresa
A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve:
Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.
Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.
Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
3. Análise externa
Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve:
Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas.
Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.
A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.
4. Formulação das Alternativas Estratégicas
Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).
O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:
* Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados.
* As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir.
* O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos.
* Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.
* Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados).
* Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes.
* Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).
Fonte: Curricular; Plano de Negócios
quarta-feira, 10 de março de 2010
Como tirar proveito da marca do seu site
Por Marcus Vinicius Pilleggi
Donos e administradores do site Jovem Nerd, Alexandre Ottoni e Deive Pazos se uniram ao amigo de longa data Eduardo Spohr para criar o selo editorial Nerdbooks em 2009. A ideia, desde o início, era possibilitar o lançamento do livro A batalha do Apocalipse, escrito por Spohr entre os anos de 2003 e 2005.
O lançamento oficial da Nerdbooks e de A batalha do Apocalipse foi em novembro de 2009, mas a história por trás do empreendimento é um pouco mais antiga. Graças aos seus contatos, em 2007 Spohr conseguiu imprimir uma tiragem de até 100 livros. Ele comprou uma ilustração de um artista alemão para a arte de capa e lançou 70 exemplares pelo site Jovem Nerd, dos amigos Ottoni e Pazos. Com a propaganda pelo site e pelo podcast do Jovem Nerd, o Nerdcast, os livros foram postos à venda e esgotaram em cerca de cinco horas. O trio decidiu disponibilizar mais 500 exemplares, todos vendidos.
Depois disso, o livro ficou praticamente um ano fora do mercado, enquanto Spohr analisava propostas grandes editoras que quisessem lançar seu livro. Nessa entressafra, as pessoas continuaram ouvindo sobre a obra no Nerdcast e queriam adquirir o livro, Para se ter uma ideia, Spohr afirma que chegou a receber oito mil mensagens em sua caixa de e-mail perguntando sobre o livro e como fazer para comprá-lo. “Até tivemos propostas de outras editoras e era o que mais queríamos, mas o ganho seria muito pouco, já que apenas cerca de 7% do valor de capa do livro vai para o autor iniciante. Então, ficamos no dilema de dar ou não o livro para uma grande editora distribuir“, lembra Spohr. A decisão foi voltar ao modelo inicial e vender o livro no site Jovem Nerd. “Resolvemos continuar com esse canal de venda porque existia a demanda direta”, diz Spohr.
Com o relançamento do livro, o autor se juntou aos amigos Ottoni e Pazos e fundou a Nerdbooks. “Para otimizar o investimento e o custo de papel e lançamento, preparamos uma tiragem inicial de quatro mil livros, divididos em duas fases de dois mil”, afirma Spohr. Em aproximadamente um mês a primeira fase da tiragem esgotou.
Para vender o produto, os três fizeram uso das ferramentas de internet que conhecem melhor: o Nerdcast, que tem cerca de 40 mil downloads semanalmente; um hotsite sobre o livro, com trechos e informações sobre da obra, inclusive em áudio; e redes sociais. “No início de dezembro passado, estava na casa do Alexandre e do Deive, em Curitiba, entrei no Twitter e mandei a mensagem de que quem comprasse o livro entre 20h e 22h o receberia autografado”, lembra Spohr. Foram 200 livros vendidos em duas horas. O autor completa: “Esse tipo de propaganda é muito benéfica. Eu estou muito surpreso com o feedback que tenho recebido por Twitter, e-mail, Orkut e outros”.
Até agora, a empresa faturou R$ 220 mil com mais de 4.500 exemplares vendidos. O trio organizou dois eventos de autógrafos, um no Rio, no final do ano passado e outro em janeiro deste ano, em São Paulo. Cada um dos eventos contou com cerca de 300 pessoas.
A Nerdbooks tem recebido propostas de outros autores iniciantes, mas para os investidores é preciso avaliar e ver se existe potencial de vendas dentro do nicho deles. O empresário Alexandre Ottoni ressalta: “Pela Nerdbooks tentamos mostrar uma porta aberta para novos autores conseguirem publicar seus livros, desde que achemos que vale a pena; estamos ainda no comecinho, mas sabemos que temos um grande negócio nas mãos”.
Fonte: PEGN
terça-feira, 9 de março de 2010
Por que uma empresa precisaria das redes sociais?
A realidade das empresas mudou. A competição é muito maior do que no século passado e isso faz com que a inovação seja a principalmente competência a ser desenvolvida pelas empresas. Inovação que deve vir de todos os lugares da empresa. A emrpresa deve buscar conhecimento onde quer que ele esteja, seja dentro ou fora da empresa. Alguns dizem que ela deve ser “chuveiro” (de cima para baixo), outros dizem que deve ser “bidê” (de baixo para cima), mas o importante é que ela seja do tipo “hidromassagem” (de todos os lados).
As empresas devem basear suas ações no desenvolvimento do seu capital intelectual a fim de criar uma cultura de inovação em que todos sintam que são livres para expor suas idéias. Para isso, é preciso dar voz as conversas existentes dentro das organizações. Nesse sentido, as redes sociais são ótimas ferramentas para criar esse ambiente de conversas dentro das empresas, pois ela aproxima as pessoas e facilita a conexão entre pessoas com interesses comuns e que poderiam compartilhar ideias.
Todas essas formas de transmitir informação geram uma interação que se contrapõe aos convencionais meios de comunicação como televisão, rádio ou jornais. Isso se dá porque os próprios usuários são os responsáveis pelo conteúdo, que pode ser postado, compartilhado, comentado ou até mesmo alterado por outras pessoas.
Tão importante quanto entender o conceito é saber como usar as mídias sociais. Há pouco tempo, empresas descobriram que uma comunidade no Orkut, por exemplo, pode ser mais eficaz do que um anúncio para difundir a sua marca. Ou que um vídeo espalhado viralmente no YouTube pode gerar resultados impressionantes.
Ações como essas estão baseadas nos resultados de estudos como o Edelman Trust Barometer. A pesquisa busca entender como as pessoas formam suas opiniões hoje. O resultado indicou que os entrevistados confiam mais em seus pares do que em especialistas ou em acadêmicos. Daí a força das redes sociais para motivar a tomada de decisões. Reforçando esta constatação, de acordo com o levantamento do IBOPE/NetRatings, campanhas on-line partindo de blogs ou outras redes sociais podem ter impacto 500 vezes maior do que as feitas a partir dos sites das próprias empresas.
Tudo isso evidencia que a utilização de mídias sociais já não é mais uma simples tendência. Por isso, empresas estão investindo em profissionais que entendam desse tipo de comunicação e que vivam realmente essa realidade. Não adianta apenas participar de fóruns, colocar vídeos na rede ou criar blogs corporativos. É fundamental que a equipe inteira acompanhe esse movimento que está revolucionando a forma de se comunicar.
10 razões para se adotar redes sociais dentro das empresas:
- Acesso rápido e fácil ao conhecimento: com as ferramentas atualmente existentes, é muito fácil criar um ambiente onde as pessoas possam discutir, apresentar suas idéias e registra-las para outras pessoas consultarem.
- O ser humano adora redes sociais: especialmente os brasileiros, uma vez que mais de 80% dos brasileiros, que se conectam a Internet, participam de algum tipo de rede social. Brasileiro gosta de conversar;
- A inovação aparece: o ambiente das redes sociais facilita o surgimento da diversidade de perspectivas e opiniões, condição essencial para surgimento da inovação;
- Quebra da barreira geográfica: você pode conversar com qualquer pessoa independente da localização geográfica em que ela esteja;
- Quebra da barreira hierarquia: talvez seja esse o maior temor de quem está no comando das empresas. Não existem escadinhas que deve ser escaladas para que as informações e as opiniões cheguem ao alto escalão da empresa. Isso é irreversível e incontrolável;
- Comunicação direta sem intermediários: comunicação sem filtros. Não existe mais aquela de que “Quem conta um conto aumenta um ponto”;
- Identidade pessoal: nas redes sociais, você tem a oportunidade de mostrar quem você é. Você pode expressar suas opiniões e suas crenças;
- Referências: é uma oportunidade de criar um grande conjunto de referências para posteriores consultas;
- Política de portas abertas: deixe a comunicação fluir livremente e você se surpreenderá com a capacidade de criar coletivamente de seus funcionários;
- Tecnologia simples e fácil: não é preciso ser um expert em tecnologia ou em construção de sites para você montar sua rede social. Existem ferramentas que auxiliam qualquer pessoa na criação de um blog, por exemplo.
Fontes: iMasters; HSM
Sugestões de leitura: (Você encontra na Biblioteca ESPM Rio)
segunda-feira, 8 de março de 2010
Mulheres empreendedoras
Um estudo do Center for Women’s Business Research que mostra que atualmente as mulheres são donas de 50% das empresas privadas, as empresárias movimentam U$3 milhões e empregam 16% da força de trabalho nos EUA. Tudo isso faz com que sejam players muito importantes na economia nacional. Se não bastassem os dados citados, 85% das mulheres não acreditam que ser mulher é um elemento que dificulta seu sucesso profissional e 32% acredita que ser mulher lhes ajuda a alcançar o sucesso.
Este é o poder das mulheres empreendedoras. Elas sabem que há mais poder quando se trabalha de forma colaborativa, especialmente se entre outras empresárias. E não importa se o produto ou serviço ofertado é exclusivo para o público feminino, é impossível negar a tendência que as mulheres têm de apoiar umas às outras nos negócios e promover as causas umas das outras. Pois é, dizem que mulher não confia uma na outra e que não são boas amigas, mas no mundo dos negócios elas estão provando o contrário.
Hoje, dia 8 de março, é o dia Internacional da Mulher e para homenageá-las nosso post falará sobre o que as mulheres empreendedoras tem a nos ensinar. A reportagem é de Kátia Simões da revista PEGN.
Com dez funcionários e um faturamento estimado de R$ 800 mil para 2009, a Martinhão Arquitetura toca em média dez obras por mês entre construções e pequenas reformas, sob a supervisão direta da empresária Solange Martinhão. "No início, eu pedia para o dia ter mais de 24 horas para dar conta das tarefas. Aos poucos, porém, aprendi a confiar, treinei a equipe para que todos buscassem a excelência em cada etapa do trabalho e os resultados começaram a aparecer", diz. Embora toque a empresa baseada na exatidão dos números, Solange garante que não abre mão da criatividade, do feeling na hora de fechar um contrato e das boas energias trazidas pelo feng shui. A filosofia chinesa marca presença não só no escritório, mas em todos os projetos assinados pela arquiteta. "Meu diferencial é oferecer ao cliente um atendimento completo, entregando-lhe um projeto global e no prazo combinado, não só uma planta de prefeitura", diz.
Solange Martinhão é apenas uma entre centenas de empreendedoras que fincaram suas marcas em searas nem sempre tão femininas. E a tendência é que isso aconteça cada vez mais, já que as mulheres estão derrubando barreiras e avançando em setores tradicionalmente masculinos, como os da construção civil e da alta tecnologia.
"As mulheres não são melhores nem piores que os homens, são apenas diferentes na maneira como administram suas empresas", afirma o consultor Luiz Fernando Garcia, especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. "Elas têm mais facilidade para compor equipes, são persistentes ao extremo, cuidam dos detalhes, além de valorizarem a cooperatividade e enxergarem o negócio mais como um desafio do que como um fardo", diz Garcia. "Sem contar que demonstram ser destemidas e autoconfiantes, revelando um alto grau de comprometimento com suas empresas".
Ter um olhar mais humano sobre a equipe e tomar decisões muitas vezes com fortes traços de emoção são também características tipicamente femininas à frente de empresas, reforçam os especialistas. As sócias Nilsa Salvoni, 63 anos, Eloísa Pêra, 53 anos e Márcia Cruz, 53 anos, donas da NEM Confecção, de São Paulo, sabem o que isso significa. "Ser humana demais às vezes pesa negativamente, porque no mundo dos negócios é preciso equilibrar razão e emoção. Isso os homens sabem fazer muito bem", diz Nilsa. "Mas, muitas vezes, é justamente esse olhar mais atento que garante a união da equipe e cativa o cliente."
De acordo com Tom Peters, um dos maiores gurus da administração moderna, a nova economia tem demandado atributos femininos na gestão dos negócios, que vão desde uma maior capacidade de relacionamento e aprendizado até o respeito à intuição. O novo modelo de gestão tende a requerer, ainda, um perfil de empreendedor mais flexível, sensível, cooperativo e capaz de realizar múltiplas tarefas e funções, cuidando de vários assuntos ao mesmo tempo. E nesse quesito as mulheres são mestras.
Sinceras a ponto de revelar que nunca pararam para pensar como administram o próprio negócio, as irmãs Roseli Vaz, 39 anos, e Vera Vaz, 40 anos, donas da Sparkkli Home, empresa de cosméticos paulistana voltada ao bem-estar, acreditam que parte do segredo do bom desempenho está na visão global do negócio e na boa dose de sensibilidade e emoção que depositam em cada tarefa. As sócias ressaltam, porém, que não basta ter sensibilidade. É preciso conhecer o mercado e pesquisar muito. Foi somando as duas coisas que elas decidiram investir na linha de home spa, desenvolvendo produtos para serem usados em casa, mas com os mesmos princípios do spa. Deu certo. A Sparkkli Home tem 100 itens em linha, uma loja própria e faturou no ano passado R$ 1,3 milhão.
Fontes: Sucesso News; Mulheres empreendedoras, o que aprender com elas; As mulheres não são piores nem melhores que os homens, são apenas diferentes; Traços positivos da gestão feminina
terça-feira, 2 de março de 2010
O gestor e o maestro
Por Rubens Fava
Assim como na gestão, os músicos são contratados pela sua capacidade técnica e pela competência com que dominam seus instrumentos.
Diferente da gestão, o músico não é avaliado e/ou demitido por seu comportamento.
O que pode levá-lo a ser demitido da orquestra é se sua capacidade técnica não estiver compatível com as exigências.
Logo, se visão de negócio, espírito de equipe, construção de relacionamento e inteligência emocional são pontos essenciais na avaliação de um colaborador, porque, muitas empresas se preocupam muito mais com a capacidade técnica no momento de sua contratação?
Por que desde criança, a educação de um indivíduo é voltada para o desenvolvimento de competências técnicas e na maioria das vezes deixa de lado as competências comportamentais?
E por que, no mundo corporativo, as pessoas são contratadas por sua competência técnica e são demitidas pelo seu comportamento?
Não estou dizendo que não é importante a capacidade técnica de um profissional, estou dizendo que o segredo de sucesso do gestor é ter a capacidade de equilibrar a competência técnica com a competência comportamental de seus colaboradores.
Estou dizendo que o gestor moderno deve ter capacidade técnica apurada em sua área de atuação, mas, também é necessário que ele tenha capacidade de se relacionar, capacidade de iniciativa, de resolver conflitos, capacidade de evangelizar posturas e criar discípulos e práticas sociais, capacidade de motivar equipes para que elas consigam desenvolver e colocar toda sua capacidade técnica em busca do bem comum e na concretização da visão da empresa.
Como diz Henry Mintzberg o gestor deve ser comparado ao maestro durante os ensaios em que os músicos não tocam e os ajudantes fazem barulho e em que quase tudo dá errado.
Sabemos que tanto a música quanto a administração são compostos por elementos e estes elementos são a parte mínima de cada um.
Na musica esses elementos são as notas musicais que quando combinadas em diversos instrumentos de certa forma dá origem a melodia.
Na administração esses elementos são as diversas variáveis que integram e formam um modelo de gestão.
Na música esses elementos não se alteram e qualquer músico irá executar sempre a mesma melodia, logo, o foco do maestro está focado na técnica e não no comportamento de seus músicos.
Na administração não, o gestor tem que ter a competência de integrar cada um desses elementos da administração, a sua própria melodia.
Na orquestra não há improvisação, existe uma partitura, um roteiro a ser seguido e que se repete exatamente da mesma forma a cada apresentação.
Na administração existem procedimentos e regras que tão somente servem de orientação, como se fosse uma bússula, e na maioria das vezes são interpretadas de formas diferentes pelos colaboradores e muitas vezes sequer são de seu conhecimento.
A orquestra com um conjunto relativamente grande de instrumentos não é, em absoluto, um agrupamento ao acaso dos elementos disponíveis.
A orquestra tem seu lay-out definido e sempre igual.
Trata-se de uma unidade altamente organizada e equilibrada, composta por quatro naipes ou famílias de instrumentos
Na frente está seu líder, o maestro, depois vêm os instrumentos de cordas, logo atrás os instrumentos de madeiras, em seguida os metais e por último os instrumentos de percussão que se localizam no fundo da orquestra.
Em uma empresa o gestor deve montar suas equipes de acordo com as necessidades e as exigências do mercado e deve fazer com que cada departamento, cada seção, cada grupo, cada indivíduo agregue valor ao produto e/ou serviço até que ele chegue ao mercado.
Para isso o gestor deve buscar harmonia, integração e sinergia entre as diversas áreas, que diferente da orquestra, não é uma coisa natural.
No mundo corporativo não existem melodias pré definidas, não existem respostas fabricadas, assim, o gestor tem o desafio de dia a dia criar e recriar uma obra prima que não é finita.
Como diz Mintzberg, infelizmente, os gestores preferem a imagem pomposa de um maestro dirigindo um concerto espetacular em um teatro cheio, o que não passa de uma ilusão, de um mito.
Fonte: Administradores.com.br
Assim como na gestão, os músicos são contratados pela sua capacidade técnica e pela competência com que dominam seus instrumentos.
Diferente da gestão, o músico não é avaliado e/ou demitido por seu comportamento.
O que pode levá-lo a ser demitido da orquestra é se sua capacidade técnica não estiver compatível com as exigências.
Logo, se visão de negócio, espírito de equipe, construção de relacionamento e inteligência emocional são pontos essenciais na avaliação de um colaborador, porque, muitas empresas se preocupam muito mais com a capacidade técnica no momento de sua contratação?
Por que desde criança, a educação de um indivíduo é voltada para o desenvolvimento de competências técnicas e na maioria das vezes deixa de lado as competências comportamentais?
E por que, no mundo corporativo, as pessoas são contratadas por sua competência técnica e são demitidas pelo seu comportamento?
Não estou dizendo que não é importante a capacidade técnica de um profissional, estou dizendo que o segredo de sucesso do gestor é ter a capacidade de equilibrar a competência técnica com a competência comportamental de seus colaboradores.
Estou dizendo que o gestor moderno deve ter capacidade técnica apurada em sua área de atuação, mas, também é necessário que ele tenha capacidade de se relacionar, capacidade de iniciativa, de resolver conflitos, capacidade de evangelizar posturas e criar discípulos e práticas sociais, capacidade de motivar equipes para que elas consigam desenvolver e colocar toda sua capacidade técnica em busca do bem comum e na concretização da visão da empresa.
Como diz Henry Mintzberg o gestor deve ser comparado ao maestro durante os ensaios em que os músicos não tocam e os ajudantes fazem barulho e em que quase tudo dá errado.
Sabemos que tanto a música quanto a administração são compostos por elementos e estes elementos são a parte mínima de cada um.
Na musica esses elementos são as notas musicais que quando combinadas em diversos instrumentos de certa forma dá origem a melodia.
Na administração esses elementos são as diversas variáveis que integram e formam um modelo de gestão.
Na música esses elementos não se alteram e qualquer músico irá executar sempre a mesma melodia, logo, o foco do maestro está focado na técnica e não no comportamento de seus músicos.
Na administração não, o gestor tem que ter a competência de integrar cada um desses elementos da administração, a sua própria melodia.
Na orquestra não há improvisação, existe uma partitura, um roteiro a ser seguido e que se repete exatamente da mesma forma a cada apresentação.
Na administração existem procedimentos e regras que tão somente servem de orientação, como se fosse uma bússula, e na maioria das vezes são interpretadas de formas diferentes pelos colaboradores e muitas vezes sequer são de seu conhecimento.
A orquestra com um conjunto relativamente grande de instrumentos não é, em absoluto, um agrupamento ao acaso dos elementos disponíveis.
A orquestra tem seu lay-out definido e sempre igual.
Trata-se de uma unidade altamente organizada e equilibrada, composta por quatro naipes ou famílias de instrumentos
Na frente está seu líder, o maestro, depois vêm os instrumentos de cordas, logo atrás os instrumentos de madeiras, em seguida os metais e por último os instrumentos de percussão que se localizam no fundo da orquestra.
Em uma empresa o gestor deve montar suas equipes de acordo com as necessidades e as exigências do mercado e deve fazer com que cada departamento, cada seção, cada grupo, cada indivíduo agregue valor ao produto e/ou serviço até que ele chegue ao mercado.
Para isso o gestor deve buscar harmonia, integração e sinergia entre as diversas áreas, que diferente da orquestra, não é uma coisa natural.
No mundo corporativo não existem melodias pré definidas, não existem respostas fabricadas, assim, o gestor tem o desafio de dia a dia criar e recriar uma obra prima que não é finita.
Como diz Mintzberg, infelizmente, os gestores preferem a imagem pomposa de um maestro dirigindo um concerto espetacular em um teatro cheio, o que não passa de uma ilusão, de um mito.
Fonte: Administradores.com.br
segunda-feira, 1 de março de 2010
O perfil do jovem empreendedor
É inegável o interesse do brasileiro em abrir seu próprio negócio e romper as amarras que sufocam sua criatividade e desenvolvimento pessoal. Pensando nisso, nós iremos dedicar este mês à gestão de negócios, falaremos sobre liderança, empreendedorismo, administração e marketing. Se você tem esse perfil empreendedor fique atento aos nossos posts diários e siga-nos no Twitter.
Para começar, recomendados que vocês assistam o vídeo "Os empreendedores que fazem diferente" da Época NEGÓCIOS online, narração de Rafael Barifouse. (via @epocanegocios)
Leia Época NEGÓCIOS na Biblioteca ESPM Rio e fique por dentro.
Para começar, recomendados que vocês assistam o vídeo "Os empreendedores que fazem diferente" da Época NEGÓCIOS online, narração de Rafael Barifouse. (via @epocanegocios)
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