Por João Batista para j2b
O relacionamento com os consumidores torna-se o “algo além” da marca para a franquia conquistar e fidelizar clientes.
O que faz com que os nomes Omo, Coca-cola, McDonald´s, Nestlé e Nike sejam lembrados, onde quer que sejam citados, está muito além do simples retorno de maciços investimentos em publicidade. Não quero de forma alguma entrar no mérito de gostos pessoais e, ainda menos, de diferenças entre produtos e empresas, mas quero defender que é através da marca que as empresas - em seus valores e ideais – entram nas casas e no imaginário coletivo da população e que, a partir daí, pode-se definir o sucesso dos negócios.
A explicação para este fenômeno pode estar na própria origem da palavra: marca é a tradução do inglês brand, que vem de branding, utilizado antigamente pelos norte-americanos para designar o processo de marcação com ferro quente feito na identificação do gado. É exatamente isso que acontece: o ferro incandescente da marca se entranha, além da pele, mas na mente das pessoas como uma forma de realizar desejos de consumo. A marca se embrenha no emocional do ser humano moderno de forma complexa, subjetiva e, por essa razão, as empresas capazes de fazer com que sua marca se destaque entre as outras saem na frente na corrida pela tão sonhada fidelização. Nesse ponto, a evolução no relacionamento com o consumidor pode se transformar na haste de ferro que suporta o brasão da marca ou o balde de água que esfria a chama de sua fixação.
Para citar um exemplo de como o atendimento aos consumidores afeta diretamente o branding e os negócios de uma empresa, quero citar o caso da TAM. Em meados dos anos 90, quando todas as grandes companhias aéreas olhavam com ressalvas as “regalias” com as quais o Comandante Rolim tratava seus passageiros, o consumidor respondeu a essas gentilezas (ou seja, conforto, bom atendimento a bordo, horários acessíveis, pontualidade e, principalmente, canais diretos de comunicação com a empresa) – que nada mais eram que uma boa política de relacionamento com consumidores –, com preferência em relação às demais companhias. Em outras palavras: mostrando como “o brasileiro nasceu para voar”, a empresa conquistou clientes e ótima reputação nacional e internacional. Mais que uma campanha publicitária, a marca aprendeu a evoluir e hoje é citada como primor em qualidade de atendimento ao consumidor. É a “Brastemp” das companhias aéreas, fazendo uma analogia à empresa cuja marca também virou sinônimo de qualidade.
Esse é um aspecto fundamental no ramo das franquias, onde a marca é não só o principal ativo intangível da empresa, mas sua essência. O principal atrativo de um sistema franchising é a credibilidade de uma marca e todas as subjetividades que ela desperta no conjunto de consumidores que ela já traz “no pacote”. Esse é o bônus de cumprir as regras para a abertura e manutenção de uma franquia (muitas vezes rigorosas).
No entanto, o que pode soar como “sucesso garantido” esconde uma armadilha para os desavisados: nenhuma franquia sobrevive a uma frágil política de relacionamento com consumidores. Mas – você pode questionar – minha política de atendimento já não está estabelecida nas regras de aquisição e exploração da marca? Eu respondo: em parte. Temos dois extremos a analisar nesse processo: o consumidor e as franquias. Do lado do consumidor, ou para grande parte deles, não há relacionamentos individuais com determinadas lojas. Ele interage com a marca e, assim, com a instituição macro. É uma relação nominal: da Dona Maria da Silva com a marca X, e não com a loja nº 385 da marca X, cuja imagem é o resultado de um histórico construído ao longo do tempo. No entanto, do outro lado, está não só o brand, mas uma complexa rede de franqueadores e franqueados. E por mais que o programa econômico-financeiro, gestão de recursos humanos, produtos e equipamentos sejam os mesmos, não há como eliminar as características regionais e sazonais, além da personalização natural, já que estão envolvidas no processo de interação com a marca inúmeras pessoas diferentes, desde o dono da loja franqueada, aos seus atendentes, gerentes, etc.
As grandes franquias tentam resolver esse dilema com sistemas gigantescos de relacionamento com clientes, que unificam o atendimento em SACs e outras redes de contato com consumidores.
Entretanto, boa parcela das pequenas franquias, que representam a maioria deste mercado, ainda não atingiu esse degrau na política de relacionamento com clientes e é nesse vão que mora o perigo, tanto para determinado franqueado quanto para o negócio da franquia e ainda mais para a marca. Digo e repito: o consumidor quer ser ouvido e obter respostas rápidas da empresa, independentemente de onde tiver sido atendido. Da mesma maneira, o bom inter-relacionamento entre franqueador e franqueado necessita não só de treinamentos esporádicos, mas de um sistema de comunicação eficiente e contínuo.
A sustentabilidade das franquias grandes e pequenas vai além do conjunto das regras estabelecidas em contrato: depende também da forma única de relacionamento com consumidores, que deve evoluir assim como evoluem as marcas, assim como evoluem seus clientes, assim como evolui o tempo.
Ficar batendo na tecla da “mesmice”, contando que o antigo branding americano ainda é suficiente para manter cativa uma manada só deriva em perdas: de tempo e de dinheiro. Insistir em ignorar o consumidor é não saber que hoje até tatuagens são removíveis. O resultado dessa política pode fazer com que a sua marca fique conhecida como mais uma que “não é uma Brastemp”.
quinta-feira, 3 de fevereiro de 2011
quarta-feira, 2 de fevereiro de 2011
Marca Própria ganha cada vez mais mercado
Por Sylvia de Sá para Mundo do marketing
As marcas próprias vivem um importante momento de expansão no Brasil. Em 2010, o setor cresceu 21% comparado a 2009, segundo o 16º Estudo Anual de Marcas Próprias elaborado pela Nielsen. O resultado leva os produtos do segmento a serem responsáveis por 4,8% do mercado. O número, no entanto, poderia ser maior, caso os parâmetros de mensuração brasileiros fossem semelhantes aos utilizados na Europa e nos Estados Unidos.
Na Suíça e no Reino Unido, as marcas exclusivas contam com uma participação de 46% e 43%, respectivamente. Por aqui, setores como têxtil e de cartões de crédito private label ainda não são contabilizados. Assim como apenas agora a Anvisa autorizou a comercialização de medicamentos de marca própria. Caso haja mudanças no cenário, a tendência é que os números cresçam consideravelmente nos próximos anos. Atualmente, são mais de 330 empresas – entre supermercados, atacadistas e farmácias – que investem no segmento e colocam nas prateleiras 65 mil produtos.
Na Europa, principal mercado das marcas próprias, tudo o que é manipulado e embalado recebe um novo rótulo e é contabilizado. No Brasil, o mesmo não ocorre. Frutas, legumes, verduras e carnes que recebem novas embalagens não levam o rótulo da marca. “É só imaginarmos o quanto vendem os açougues e padarias, por exemplo. Quando o México usava essa metodologia, as marcas próprias tinham uma participação de 2%. Depois que adotou os parâmetros da Europa e dos Estados Unidos, o número passou para 11%”, conta Neide Montesano, Presidente da Abmapro (Associação Brasileira de Marcas Próprias), em entrevista ao Mundo do Marketing.
A vez da quarta geração
No segmento de vestuário, por exemplo, deixar de contabilizar marcas próprias de empresas como Renner, Riachuello e C&A reduz bastante a participação de mercado. Hoje, gigantes como Walmart, Pão de Açúcar e Carrefour impulsionam o setor, especialmente nas categorias ligadas à alimentação. Se antes os produtos de marcas próprias eram visto como algo sem qualidade, o consumidor começa a perceber o contrário.
Como no Brasil o grande varejo está nas mãos das multinacionais, o trabalho feito por aqui acaba sendo um espelho do que é realizado no exterior, o que contribui para o amadurecimento do setor. “O mercado continua em crescimento, uma vez que o Brasil acompanha as tendências mundiais. Os detentores de marca estão investindo, fazendo disso um dos principais pilares do negócio. Nos últimos 10 anos, fizemos um trabalho grande quebrando o paradigma de que marca própria não tem qualidade”, diz Neide.
O aquecimento do mercado brasileiro faz com que a quarta geração das marcas próprias ganhe espaço. A terceira, praticada no mundo inteiro, traz produtos de marcas próprias com características ligadas à qualidade, visibilidade, renovação e posicionamento. Agora, a quarta geração trabalhará em paralelo com a terceira, agregando valor aos produtos, como já fazem marcas como Taeq, do Pão de Açúcar, e Viver, do Carrefour.
Pequeno varejo impulsiona mercado
“Na quarta geração, a relação de preço não tem grande importância. O produto visa o valor que terá para o consumidor e trabalha a questão da inovação”, ressalta a Presidente da Abmapro, lembrando que conceitos como os ligados à sustentabilidade e à produção orgânica serão responsáveis por diferenciar os produtos nos pontos de venda.
Além dos grandes grupos, os pequenos varejistas também impulsionam a expansão do setor. É o caso da marca Unisuper, de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. “A Unisuper vem trabalhando de forma interessante e tem cerca de 350 produtos. Como está presente em vários pequenos mercados, permite produção em escala”, destaca Neide.
É a partir, principalmente, do comércio de bairro que as marcas próprias chegam às classes C e D. Os produtos não são consumidos apenas pelas classes da base da pirâmide, mas sim de forma democrática, o que depende do posicionamento de cada marca. De forma geral, um dos papéis das marcas próprias é permitir que o consumidor tenha acesso a produtos de qualidade por um preço acessível e possa consumir outros itens que antes não levaria para casa.
Numa cesta básica, as marcas próprias podem proporcionar uma redução de até 20% no preço. Foi essa percepção de economia que levou o europeu a aderir aos produtos exclusivos das redes varejistas. Além da equação preço mais qualidade, as marcas próprias também podem ter um posicionamento premium, como é o caso das já citadas Taeq e Viver. Algumas, inclusive, são segmentadas de acordo com a categoria em que atuam.
“Há marcas próprias de eletrônicos, linha branca. Às vezes o consumidor nem sabe, mas só encontra o produto naquele ponto de venda. O Brasil precisa entender que a marca própria é um fato. A Azul distribui produtos de marca própria nos voos, há um mundo de private label em cartões de crédito. Precisamos de fabricantes de produtos de marcas próprias, para melhorar a concorrência”, acredita a Presidente da Abmapro.
As marcas próprias vivem um importante momento de expansão no Brasil. Em 2010, o setor cresceu 21% comparado a 2009, segundo o 16º Estudo Anual de Marcas Próprias elaborado pela Nielsen. O resultado leva os produtos do segmento a serem responsáveis por 4,8% do mercado. O número, no entanto, poderia ser maior, caso os parâmetros de mensuração brasileiros fossem semelhantes aos utilizados na Europa e nos Estados Unidos.
Na Suíça e no Reino Unido, as marcas exclusivas contam com uma participação de 46% e 43%, respectivamente. Por aqui, setores como têxtil e de cartões de crédito private label ainda não são contabilizados. Assim como apenas agora a Anvisa autorizou a comercialização de medicamentos de marca própria. Caso haja mudanças no cenário, a tendência é que os números cresçam consideravelmente nos próximos anos. Atualmente, são mais de 330 empresas – entre supermercados, atacadistas e farmácias – que investem no segmento e colocam nas prateleiras 65 mil produtos.
Na Europa, principal mercado das marcas próprias, tudo o que é manipulado e embalado recebe um novo rótulo e é contabilizado. No Brasil, o mesmo não ocorre. Frutas, legumes, verduras e carnes que recebem novas embalagens não levam o rótulo da marca. “É só imaginarmos o quanto vendem os açougues e padarias, por exemplo. Quando o México usava essa metodologia, as marcas próprias tinham uma participação de 2%. Depois que adotou os parâmetros da Europa e dos Estados Unidos, o número passou para 11%”, conta Neide Montesano, Presidente da Abmapro (Associação Brasileira de Marcas Próprias), em entrevista ao Mundo do Marketing.
A vez da quarta geração
No segmento de vestuário, por exemplo, deixar de contabilizar marcas próprias de empresas como Renner, Riachuello e C&A reduz bastante a participação de mercado. Hoje, gigantes como Walmart, Pão de Açúcar e Carrefour impulsionam o setor, especialmente nas categorias ligadas à alimentação. Se antes os produtos de marcas próprias eram visto como algo sem qualidade, o consumidor começa a perceber o contrário.
Como no Brasil o grande varejo está nas mãos das multinacionais, o trabalho feito por aqui acaba sendo um espelho do que é realizado no exterior, o que contribui para o amadurecimento do setor. “O mercado continua em crescimento, uma vez que o Brasil acompanha as tendências mundiais. Os detentores de marca estão investindo, fazendo disso um dos principais pilares do negócio. Nos últimos 10 anos, fizemos um trabalho grande quebrando o paradigma de que marca própria não tem qualidade”, diz Neide.
O aquecimento do mercado brasileiro faz com que a quarta geração das marcas próprias ganhe espaço. A terceira, praticada no mundo inteiro, traz produtos de marcas próprias com características ligadas à qualidade, visibilidade, renovação e posicionamento. Agora, a quarta geração trabalhará em paralelo com a terceira, agregando valor aos produtos, como já fazem marcas como Taeq, do Pão de Açúcar, e Viver, do Carrefour.
Pequeno varejo impulsiona mercado
“Na quarta geração, a relação de preço não tem grande importância. O produto visa o valor que terá para o consumidor e trabalha a questão da inovação”, ressalta a Presidente da Abmapro, lembrando que conceitos como os ligados à sustentabilidade e à produção orgânica serão responsáveis por diferenciar os produtos nos pontos de venda.
Além dos grandes grupos, os pequenos varejistas também impulsionam a expansão do setor. É o caso da marca Unisuper, de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. “A Unisuper vem trabalhando de forma interessante e tem cerca de 350 produtos. Como está presente em vários pequenos mercados, permite produção em escala”, destaca Neide.
É a partir, principalmente, do comércio de bairro que as marcas próprias chegam às classes C e D. Os produtos não são consumidos apenas pelas classes da base da pirâmide, mas sim de forma democrática, o que depende do posicionamento de cada marca. De forma geral, um dos papéis das marcas próprias é permitir que o consumidor tenha acesso a produtos de qualidade por um preço acessível e possa consumir outros itens que antes não levaria para casa.
Numa cesta básica, as marcas próprias podem proporcionar uma redução de até 20% no preço. Foi essa percepção de economia que levou o europeu a aderir aos produtos exclusivos das redes varejistas. Além da equação preço mais qualidade, as marcas próprias também podem ter um posicionamento premium, como é o caso das já citadas Taeq e Viver. Algumas, inclusive, são segmentadas de acordo com a categoria em que atuam.
“Há marcas próprias de eletrônicos, linha branca. Às vezes o consumidor nem sabe, mas só encontra o produto naquele ponto de venda. O Brasil precisa entender que a marca própria é um fato. A Azul distribui produtos de marca própria nos voos, há um mundo de private label em cartões de crédito. Precisamos de fabricantes de produtos de marcas próprias, para melhorar a concorrência”, acredita a Presidente da Abmapro.
terça-feira, 1 de fevereiro de 2011
Clima de crise alimenta desconfiança de marcas famosas
Por José Roberto Martins para GlobalBrands
Há pouco tempo a Sadia comemorava ser a marca de alimentos mais valiosa do Brasil, isso segundo algumas listas muito divulgadas. Quando a crise do subprime revelou que a empresa havia especulado com a taxa do dólar, e com isso tivesse pulverizado dos bolsos dos seus acionistas a bagatela de setecentos e sessenta milhões de reais[i], tudo o que se viu de reação da Sadia foram as providências protocolares junto a autoridade mobiliária. Estas, como se sabe, raramente atingem os ouvidos do grande público.
Outras grandes empresas, incluindo os bancos, podem ter feito apostas semelhantes. Afinal, em tempos de cobrança irracional para se obter lucros no curtíssimo prazo, é de se esperar que muitos executivos acabem não resistindo às tentações e façam apostas ousadas, tudo para não comprometer o atingimento das metas comprometidas e assegurar os bônus.
O mercado não sabe quais empresas oferecem maior risco, mas sabe reagir, inclusive quando não tem certeza. Além das perdas próprias e de terceiros, a Sadia viu as suas ações se desvalorizarem em quase 30% quando a notícia do prejuízo chegou ao mercado.
Nessas circunstâncias a reputação e credibilidade da marca são julgadas. Não importa que seja a Sadia ou qualquer outra marca conhecida. Se a empresa não se comunica adequadamente, os prejuízos vão sempre além dos custos de um trabalho bem feito. Há bem pouco tempo, outra marca celebrada como valiosa nas listas de valor hipotético também pisou na bola.
Quando o carro modelo Fox foi flagrado decepando dedos dos seus consumidores, a primeira reação da VW foi negar o risco e protelar o quando pôde o recall do modelo.Faltaram todos os acessórios e opcionais nesse incidente, inclusive o bom senso dos executivos da marca.
O surpreendente é que existem recursos muito bons para se fazer comunicação, seja em tempos de bonança ou de crise. No caso, a Sadia poderia ter utilizado seus recursos de RP e organizado uma série de eventos, explicando a todos os seus públicos as suas razões e providências. Teria sido mais inteligente. Faria, assim, o que se esperava da Sadia.
Muitas empresas são ótimas para comunicar coisas fúteis, mas são em geral muito fracas para comunicar em situações críticas. Elas vêem apenas os custos e riscos, mas se esquecem que existem oportunidades.
Certas empresas, quando são surpreendidas pelas crises, apelam para o uso de uma comunicação protocolar. Conforme o tipo de incidente empresta-se uma voz de trovão ou de brisa, a qual lerá uma nota que ficará rolando na tela da TV. Em outras circunstâncias, publicam notas nos jornais e revistas, e mal se ocupam de apontar um porta-voz, o qual emprestaria maior credibilidade ao conteúdo informado.
Recentemente, e agora distante dos picaretas do subprime, a Mantecorp, indústria de medicamentos que recentemente desfez composição societária com a Schering-Plough, esteve envolvida, junto com outros laboratórios, em escândalo de venda fraudulenta de medicamentos através dos recursos do SUS.[iv]
A marca fez grande estardalhaço na comunicação do seu lançamento, inclusive emprestando a credibilidade da atriz Fernanda Montenegro. Na ocorrência do escândalo envolvendo alguns dos seus executivos, o que não se viu foi estardalhaço pelo menos igual ao lançamento, justamente quando a marca mais precisava disso.
O que está acontecendo nesse momento oferece uma grande oportunidade de comunicação, tenham ou não as empresas boas coisas a dizer sobre si mesmas. O que não pode é se esconder, surpreender o mercado com notícias graves e fingir que ninguém está percebendo.
Uma forma de entender o que muitas empresas fazem é recorrer a uma imagem descrita pelo escritor francês Stendhal, em seu livro A Cartuxa de Parma. Clelia Conti havia prometido a Nossa Senhora que não mais veria o seu amante Fabrice, e, para não descumprir a promessa, passou a recebê-lo na mais completa escuridão, acreditando que com isso estaria honrando o compromisso assumido.
Há pouco tempo a Sadia comemorava ser a marca de alimentos mais valiosa do Brasil, isso segundo algumas listas muito divulgadas. Quando a crise do subprime revelou que a empresa havia especulado com a taxa do dólar, e com isso tivesse pulverizado dos bolsos dos seus acionistas a bagatela de setecentos e sessenta milhões de reais[i], tudo o que se viu de reação da Sadia foram as providências protocolares junto a autoridade mobiliária. Estas, como se sabe, raramente atingem os ouvidos do grande público.
Outras grandes empresas, incluindo os bancos, podem ter feito apostas semelhantes. Afinal, em tempos de cobrança irracional para se obter lucros no curtíssimo prazo, é de se esperar que muitos executivos acabem não resistindo às tentações e façam apostas ousadas, tudo para não comprometer o atingimento das metas comprometidas e assegurar os bônus.
O mercado não sabe quais empresas oferecem maior risco, mas sabe reagir, inclusive quando não tem certeza. Além das perdas próprias e de terceiros, a Sadia viu as suas ações se desvalorizarem em quase 30% quando a notícia do prejuízo chegou ao mercado.
Nessas circunstâncias a reputação e credibilidade da marca são julgadas. Não importa que seja a Sadia ou qualquer outra marca conhecida. Se a empresa não se comunica adequadamente, os prejuízos vão sempre além dos custos de um trabalho bem feito. Há bem pouco tempo, outra marca celebrada como valiosa nas listas de valor hipotético também pisou na bola.
Quando o carro modelo Fox foi flagrado decepando dedos dos seus consumidores, a primeira reação da VW foi negar o risco e protelar o quando pôde o recall do modelo.Faltaram todos os acessórios e opcionais nesse incidente, inclusive o bom senso dos executivos da marca.
O surpreendente é que existem recursos muito bons para se fazer comunicação, seja em tempos de bonança ou de crise. No caso, a Sadia poderia ter utilizado seus recursos de RP e organizado uma série de eventos, explicando a todos os seus públicos as suas razões e providências. Teria sido mais inteligente. Faria, assim, o que se esperava da Sadia.
Muitas empresas são ótimas para comunicar coisas fúteis, mas são em geral muito fracas para comunicar em situações críticas. Elas vêem apenas os custos e riscos, mas se esquecem que existem oportunidades.
Certas empresas, quando são surpreendidas pelas crises, apelam para o uso de uma comunicação protocolar. Conforme o tipo de incidente empresta-se uma voz de trovão ou de brisa, a qual lerá uma nota que ficará rolando na tela da TV. Em outras circunstâncias, publicam notas nos jornais e revistas, e mal se ocupam de apontar um porta-voz, o qual emprestaria maior credibilidade ao conteúdo informado.
Recentemente, e agora distante dos picaretas do subprime, a Mantecorp, indústria de medicamentos que recentemente desfez composição societária com a Schering-Plough, esteve envolvida, junto com outros laboratórios, em escândalo de venda fraudulenta de medicamentos através dos recursos do SUS.[iv]
A marca fez grande estardalhaço na comunicação do seu lançamento, inclusive emprestando a credibilidade da atriz Fernanda Montenegro. Na ocorrência do escândalo envolvendo alguns dos seus executivos, o que não se viu foi estardalhaço pelo menos igual ao lançamento, justamente quando a marca mais precisava disso.
O que está acontecendo nesse momento oferece uma grande oportunidade de comunicação, tenham ou não as empresas boas coisas a dizer sobre si mesmas. O que não pode é se esconder, surpreender o mercado com notícias graves e fingir que ninguém está percebendo.
Uma forma de entender o que muitas empresas fazem é recorrer a uma imagem descrita pelo escritor francês Stendhal, em seu livro A Cartuxa de Parma. Clelia Conti havia prometido a Nossa Senhora que não mais veria o seu amante Fabrice, e, para não descumprir a promessa, passou a recebê-lo na mais completa escuridão, acreditando que com isso estaria honrando o compromisso assumido.
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